Danh sách những công ty lớn tại Việt Nam 2.1. Ngân hàng Thương Mại Cổ phần ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) 2.2. Tập đoàn Vingroup 2.3. Ngân hàng Thương mại đầu tư và phát triển Việt Nam 2.4. Tổng công ty dầu khí Việt Nam 2.5. Tập đoàn Hòa Phát 2.6. Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 2.7. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) 2.8. 2. Thực trạng mâu thuẫn lợi ích giữa chủ doanh nghiệp và người lao động ở Việt Nam hiện nay nhìn từ các cuộc đình công. Trong điều kiện kinh tế thị trường, khi sức lao động là hàng hóa được lưu thông trên thị trường, người mua và người bán hàng hóa đều có mục THIẾT KẾ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ NHẰM MỤC ĐÍCH QUẢN LÝ RỦI RO TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VÀ TỔ CHỨC Ở VIỆT NAM HIỆN NAY Sau một loạt vụ việc kinh tế liên quan đến một số doanh nghiệp (DN) và tổ chức xảy ra trong thời gian vừa qua, được báo chí Việt Nam đưa tin kéo theo nhiều yếu tố bất ổn trong môi trường kinh doanh, có tác động đến hoạt động của DN. Chính vì thế để giữ chân lao động và thị trường, các doanh nghiệp gỗ đang có xu hướng đầu tư về công nghệ, quản trị. Mà thông qua Vietnam Wood 2022, chúng tôi kỳ vọng sẽ mang đến các xu hướng, giải pháp thông minh và những tiến triển mới dành cho chuỗi sản xuất, chế biến gỗ"- ông Phương chia sẻ. Trong các nền kinh thế hiện nay, sự quan tâm tới quản trị công ty vượt ra ngoài khuôn khổ quan tâm của cổ đông đối với quốc gia thành viên giải quyết các vấn đề trong quản trị công ty mà họ gặp phải. Việc sửa đổi cũng sử dụng kinh nghiệm của các nền kinh tế Có thể thấy rằng, thực tiễn quản trị của Việt Nam vẫn còn khoảng cách rất lớn với luật pháp. Các quy định về quản trị công ty trong Luật Doanh nghiệp 2015 đã được nâng lên, hoàn thiện hơn, nhưng chưa hẳn thực tiễn sẽ tốt theo vì vấn đề này chưa được nhiều doanh nghiệp hiểu và chú ý đúng mức. nQoKsUw. Trước hết, cần phân biệt rõ khái niệm quản trị công ty Corporate Governance và Quản trị kinh doanh Business Management. Quản trị kinh doanh là công tác điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do Ban giám đốc thực hiện. Còn quản trị công ty QTCT là quá trình quản lý của cổ đông tới hoạt động của toàn công ty nhằm đảm bảo quyền lợi của mình và xã hội. Theo quy chế QTCT do Bộ Tài chính ban hành tại Quyết định số 12/2007/QĐ-BTC ngày 13/3/2007, thì QTCT được định nghĩa là "hệ thống các quy tắc để đảm bảo cho công ty được định hướng điều hành và được kiểm soát một cách có hiệu quả vì quyền lợi của cổ đông và những người liên quan đến công ty". Theo nghĩa rộng, thì QTCT là việc bảo đảm sự cân bằng giữa các mục tiêu kinh tế và xã hội, giữa mục tiêu cá nhân và tập thể. Khung quản trị tồn tại một mặt để khuyến khích việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và mặt khác đưa ra các yêu cầu về trách nhiệm giải trình trong việc quản lý và kiểm soát các nguồn lực này. Mục tiêu của QTCT là đạt được sự hài hòa tối đa giữa lợi ích của cá nhân, của công ty và của xã hội. Mặc dù chưa thống nhất, song Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế OECD đã đưa ra một định nghĩa về QTCT ty đã được chấp nhận phổ biến toàn cầu “là thủ tục và quy trình mà theo đó một tổ chức được điều hành và kiểm soát. Cơ cấu QTCT quy định rõ việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm giữa các đối tượng tham gia khác nhau trong tổ chức - như Hội đồng quản trị, Ban điều hành, cổ đông và các bên có quyền lợi liên quan khác - và đặt ra các nguyên tắc và thủ tục cho việc ra quyết định” . Vì vậy, thực trạng quản trị công ty tại Việt Nam đang là vấn đề bức thiết của các doanh nghiệp nói chung và các Công ty đại chúng nói riêng. Về mặt lịch sử, từ thế kỷ 18, Adam Smith đã viết trong cuốn sách "Sự thịnh vượng của các quốc gia" rằng "các quản trị gia, với vai trò là người quản lý tiền của người khác, không thể kỳ vọng rằng họ sẽ quan tâm đến số tiền này như người chủ thực sự của nó". Điều đó có nghĩa là vấn đề của QTCT đã bắt đầu từ khá lâu, nhưng những biến cố kinh tế xảy ra hiện nay khiến chủ đề này càng trở nên quan trọng. Theo Ngân hàng thế giới World bank, OECD và các ngân hàng khu vực đã tiến hành nhiều chương trình nghiên cứu về QTCT trong nhiều năm qua. Từ năm 1999, OECD đã đưa ra các nguyên tắc QTCT và dùng để làm chuẩn đánh giá mức độ tuân thủ các tiêu chí này của các quốc gia trong tổ chức. World bank đã dùng những nguyên tắc này để thực hiện các đánh giá tình hình tuân thủ nguyên tắc của các nước để cung cấp thông tin cho nhà đầu tư. Năm 2006, World bank đã có báo cáo về tình hình thực hiện tuân thủ các nguyên tắc QTCT tại Việt Nam. Báo cáo này cho thấy, tình hình QTCT ở Việt Nam chỉ tuân thủ một phần hoặc chưa tuân thủ các tiêu chí của OECD. Bên cạnh đó, theo Báo cáo của VCCI, trong năm 2014, mức điểm trung bình về khả năng quản trị của doanh nghiệp Việt Nam là 35,1, thấp hơn nhiều so với Thái Lan 84,5 , Malaysia 75,2, Singapore 70,7 hay Indonesia 57,3. Trong năm 2015, Việt Nam cũng không có đại diện nào lọt vào Top 50 doanh nghiệp niêm yết có chất lượng QTCT tốt nhất khu vực ASEAN. Trước kia, việc huy động vốn là một công việc đau đầu của doanh nghiệp, huy động vốn vay đã khó, vốn cổ phần còn khó hơn. Nhưng những tháng gần đây, trào lưu tăng vốn và bán đấu giá cổ phần đã được các nhà đầu tư hưởng ứng nhiệt tình. Giá cổ phần không còn là mệnh giá phát hành mà cao gấp nhiều lần. Câu hỏi đặt ra là liệu các nhà đầu tư có thực sự đánh giá được hiệu quả của việc tăng vốn này, hay chỉ đơn thuần kỳ vọng giá cổ phiếu sẽ lên cao giống như các doanh nghiệp niêm yết để rồi bán lại kiếm lời? Về mặt lý thuyết tài chính, giá sử dụng vốn cổ phần cao hơn so với giá sử dụng vốn vay, việc mở rộng phần vốn cổ phần chưa phải là giải pháp tài chính tối ưu, giá sử dụng vốn tăng, việc kinh doanh sẽ khó khăn hơn. Hậu quả có thể thấy được ở các doanh nghiệp này là họ phải đối diện với tương lai ngặt nghèo hơn khi họ mang trên vai nguồn vốn lớn, giá sử dụng vốn cao hơn và cạnh tranh gay gắt hơn. Tại châu Á, các nghiên cứu cho thấy có nhiều điều chưa rõ ràng về công khai minh bạch liên quan đến quan hệ giữa chính phủ và doanh nghiệp, giữa chủ nợ và chủ doanh nghiệp, và các chế tài luật pháp liên quan đến phá sản doanh nghiệp và chủ nghĩa thân hữu cronyism. Gần đây, các vấn đề định giá tài sản doanh nghiệp cổ phần hoá, giao dịch nội gián, và những gian lận tại thị trường chứng khoán vừa qua thể hiện những khiếm khuyết trong cơ chế kiểm soát. Trong điều kiện thông tin bất cân xứng, nhóm người nội bộ dễ dàng có được những lợi thế cho mình nhưng người trả giá lại là các cổ đông nhỏ và xã hội. Các vấn đề này có một điểm chung đó là nó liên quan đến những nguyên tắc cơ bản của nền kinh tế và mối tương quan giữa những nguyên tắc này và cách các doanh nghiệp tổ chức quản lý. Theo Forbes Việt Nam chính thức công bố danh sách “100 công ty đại chúng lớn nhất” được Forbes Việt Nam đánh giá quy mô doanh nghiệp dựa trên bốn tiêu chí doanh thu, lợi nhuận, tổng tài sản và giá trị vốn hóa, theo phương pháp xếp hạng danh sách Global 2000 công ty lớn nhất toàn cầu của Forbes Mỹ. Khác với danh sách “50 doanh nghiệp niêm yết tốt nhất” đối tượng là các doanh nghiệp niêm yết tại HSX và HNX công bố vào tháng 6 hằng năm nhấn mạnh đến hiệu quả và tăng trưởng, danh sách “100 công ty đại chúng lớn nhất” mở rộng phạm vi tới các doanh nghiệp giao dịch trên UPCoM và công ty đại chúng chưa niêm yết. Các doanh nghiệp Việt Nam từng xuất hiện trong danh sách Global 2000 của Forbes US như Vietcombank, BIDV, VietinBank, Vingroup chia nhau các vị trí dẫn đầu của danh sách. Đặc biệt Top 10 ghi nhận dấu ấn của khối doanh nghiệp tư nhân khi chiếm đến 5/10 vị trí. Các doanh nghiệp tư nhân lớn như Vingroup, Hòa Phát, Techcombank, VPBank, THACO, Masan Group… có thứ hạng cao trong danh sách. Nhiều thành viên các tập đoàn kinh tế tư nhân như Vingroup, Masan Group, FPT có mặt trong danh sách bên cạnh sự có mặt của nhiều tập đoàn lớn, tổng công ty nhà nước cổ phần hóa. Với đặc thù ngành, lĩnh vực ngân hàng chiếm tỷ lệ áp đảo với 22 đại diện, trong đó có 6 vị trí nằm trong Top 10. Tiếp theo sau là các ngành dầu khí, bất động sản và bán lẻ. Trong danh sách, Petrolimex là quán quân về doanh thu với 8,35 tỉ USD trong khi Vietcombank quán quân về lợi nhuận sau thuế với 636 triệu USD. Với 57 tỉ USD, ngân hàng BIDV giữ vị trí quán quân về tổng tài sản và Vingroup dẫn đầu về vốn hóa với giá trị xấp xỉ 16,5 tỉ USD theo báo cáo tài chính kiểm toán hợp nhất 2018. Theo thống kê của Forbes Việt Nam, sàn HSX có 65 đại diện, UPCoM có 23 đại diện, HNX có 7 đại diện, còn lại là các doanh nghiệp đại chúng chưa niêm yết. Về phương pháp tính, Forbes Việt Nam sử dụng phương pháp xếp hạng Global 2000 của Forbes. Bước đầu tiên chúng tôi tập hợp danh sách các công ty đại chúng bao gồm các công ty cổ phần có trên 100 cổ đông chưa niêm yết và các công ty niêm yết tại HSX, HNX và UPCoM. Tiếp theo, tập hợp số liệu tài chính về tổng doanh thu, lợi nhuận, tổng tài sản và giá trị vốn hóa theo báo cáo tài chính kiểm toán thường niên gần nhất - năm 2018. Vốn hóa các doanh nghiệp niêm yết chốt mức giá đóng cửa ngày 13/12/2019; vốn hóa doanh nghiệp chưa niêm yết xác định bằng cách lấy số cổ phần nhân với P/E trung bình của các doanh nghiệp niêm yết cùng ngành. Kế tiếp, chấm điểm các doanh nghiệp trên bốn chỉ tiêu tài chính. Tổng điểm cuối cùng xác định vị trí thứ hạng của các công ty trong danh sách. Danh sách có sự tính toán định lượng của công ty Chứng khoán Bản Việt. Stt TÊN CÔNG TY 1. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Vietcombank 51. Công ty cổ phần Cơ Điện Lạnh REE Corp 2. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV 52. Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển Đô thị Sài Đồng 3. Tập đoàn Vingroup - công ty cổ phần CTCP 53. Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình ABBank 4. Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank 54. Công ty cổ phần Đường Quảng Ngãi 5. Công ty cổ phần Vinhomes Vinhomes 55. Công ty cổ phần tập đoàn Xây dựng Hòa Bình 6. Tổng công ty Khí Việt Nam - CTCP PV Gas 56. Công ty cổ phần tập đoàn Đất Xanh 7. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Techcombank 57. Công ty cổ phần Thủy sản Vĩnh Hoàn 8. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thịnh vượng VPBank 58. Tổng công ty cổ phần Viglacera 9. Công ty cổ phần tập đoàn Hòa Phát 59. Tổng công ty Điện lực TKV - CTCP Vinacomin Power 10. Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội MBBank 60. Công ty cổ phần tập đoàn Hoa Sen Hoasen Group 11. Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 61. Tập đoàn Dệt May Việt Nam VINATEX 12. Công ty cổ phần Ô tô Trường Hải THACO 62. Tổng công ty Thép Việt Nam- CTCP VNSteel 13. Tập đoàn Xăng Dầu Việt Nam Petrolimex 63. Tổng công ty cổ phần Bia Nước Giải khát Hà Nội Habeco 14. Công ty cổ phần Tập đoàn Masan Masan Group 64. Công ty cổ phần Vicostone 15. Ngân hàng TMCP Á Châu ACB 65. Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 16. Tổng công ty Hàng không Việt Nam - CTCP Vietnam Airlines 66. Công ty cổ phần Đầu tư và Kinh doanh Nhà Khang Điền 17. Công ty cổ phần Hàng không VietJet VietJet 67. Công ty cổ phần Thủy điện Đa Nhim - Hàm Thuận - Đa Mi 18. Công ty cổ phần Lọc - Hóa dầu Bình Sơn 68. Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí – CTCP PVFCCo 19. Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam - CTCP ACV 69. Công ty cổ phần tập đoàn FLC 20. Công ty cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động 70. Công ty cổ phần tập đoàn Sao Mai 21. Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín Sacombank 71. Công ty cổ phần Gemadept 22. Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển HDBank 72. Công ty cổ phần tập đoàn Thủy sản Minh Phú 23. Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam 73. Ngân hàng thương mại cổ phần Nam Á NamABank 24. Tổng công ty CP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn Sabeco 74. Tổng công ty Phát triển Đô thị Kinh Bắc - CTCP 25. Tập đoàn Bảo Việt 75. Tổng công ty Hàng hải Việt Nam Vinalines 26. Công ty cổ phần tập đoàn Đầu tư Địa ốc No Va Novaland 76. Công ty cổ phần PVI 27. Tổng Điện lực Dầu khí Việt Nam - CTCP PV Power 77. Công ty cổ phần Nhiệt điện Hải Phòng 28. Công ty cổ phần FPT FPT Corp 78. Công ty cổ phần Phát triển Bất động sản Phát Đạt 29. Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội SHB 79. Công ty cổ phần Dược Hậu Giang 30. Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Tế Việt Nam VIB 80. Công ty cổ phần Điện lực Dầu khí Nhơn Trạch 2 31. Công ty cổ phần Hàng tiêu dùng Masan Consumer 81. Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 32. Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong TPBank 82. Tổng công ty Lâm nghiệp Việt Nam Vinafor 33. Công ty cổ phần Vincom Retail 83. Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thương Tín Vietbank 34. Tổng công ty Máy động lực và Máy nông nghiệp VEAM 84. Tổng công ty cổ phần Phát triển Khu Công nghiệp Sonadezi 35. Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam Eximbank 85. Công ty cổ phần Chứng khoán HSC 36. Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt LienViet Post Bank 86. Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc Dân Navibank 37. Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Công nghiệp Becamex IDC 87. Công ty cổ phần Thép Pomina 38. Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông OCB 88. Công ty cổ phần Đầu tư Nam Long 39. Tổng công ty CP Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam PTSC 89. Công ty cổ phần VNG 40. Ngân hàng thương mại cổ phần Bắc Á 90. Công ty cổ phần Phân bón Dầu khí Cà Mau Đạm Cà Mau 41. Tổng công ty Dầu Việt Nam – CTCP PV OIL 91. Công ty cổ phần Hoàng Anh Gia Lai 42. Tổng công ty cổ phần Thiết bị Điện Việt Nam GELEX 92. Công ty cổ phần Y Dược phẩm Vimedimex 43. Công ty cổ phần Xây dựng Coteccons Coteccons 93. Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí PVTrans 44. Công ty cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận PNJ 94. Công ty cổ phần Đầu tư & Thương mại SMC 45. Công ty cổ phần Tài nguyên Masan Masan Resources 95. Công ty cổ phần Đầu tư Hạ tầng Kỹ thuật CII 46. Công ty cổ phần Viễn thông FPT FPT Telecom 96. Công ty cổ phần Nhiệt điện Quảng Ninh 47. Công ty cổ phần Chứng khoán SSI 97. Ngân hàng thương mại cổ phần Kiên Long KienlongBank 48. Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam Maritime Bank 98. Công ty cổ phần Cao su Phước Hòa 49. Tổng CTCP Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam Vinaconex 99. Công ty cổ phần Bán lẻ Kỹ thuật số FPT FPT Retail 50. Công ty cổ phần Mía đường Thành Thành Công - Biên Hòa 100. Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn Savico Bảng - Danh sách 100 Công ty đại chúng lớn nhất tại Việt Nam nguồn Danh sách và số liệu chi tiết đăng trên tạp chí Forbes Việt Nam, số 80, tháng Theo các chuyên gia nhận định, tình trạng tụt hậu trong thực hành quản trị doanh nghiệp Việt Nam làm dấy lên lo ngại về sự mất cân đối giữa quy mô công ty và khả năng quản trị, không đáp ứng được đà tăng trưởng của hoạt động kinh doanh. Sự phát triển của doanh nghiệp sẽ trở nên thiếu bền vững, dễ bị tổn thương trước những rủi ro trên thương trường. Đồng thời, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ không được đánh giá cao trên bản đồ đầu tư của khu vực và thế giới. Trong đó, việc minh bạch hóa các hoạt động quản trị và sự tham gia của các cổ đông vào việc điều hành công ty bị đánh giá rất thấp. Thực trạng quản trị yếu kém của các công ty Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán nói riêng, một số chuyên gia nhận định rằng động cơ nâng cao năng lực quản trị của ban lãnh đạo ở doanh nghiệp niêm yết chưa được minh bạch và công khai kịp thời, do đó đã bị xử phạt... Đó là chưa kể đến một số doanh nghiệp còn lẫn lộn giữa quản trị mô hình và quy trình đảm bảo tính công bằng, minh bạch, trách nhiệm và giải trình của lãnh đạo và quản lý công ty sử dụng các công cụ cần thiết để thực hiện quy trình quản trị. Nhìn sang các doanh nghiệp chưa niêm yết, vẫn còn có các doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm mà vẫn chưa xây dựng được bộ quy tắc QTCT. Ngoài ra, những khó khăn trong việc xây dựng động cơ nâng tầm QTCT, đặc biệt là ở các doanh nghiệp nhà nước, đến từ mâu thuẫn trong vai trò và trách nhiệm của các cổ đông trong hội đồng quản trị. Đa phần các cổ đông này vừa đóng vai trò là người đại diện phần vốn của Nhà nước, vừa là người đại diện cho lợi ích cá nhân trong công ty, và cũng là người quản lý điều hành doanh nghiệp. Sự mâu thuẫn nảy sinh giữa việc tối đa hóa lợi ích của Nhà nước, của cá nhân và hoàn thành vai trò quản lý sẽ gây xung đột giữa các vai trò, nhiệm vụ và mục tiêu của người đó. Những xung đột này cản trở việc cải thiện tính minh bạch, định rõ trách nhiệm và giải trình trong hoạt động quản trị. Ngoài ra còn phải kể đến việc một số doanh nghiệp tồn tại mô hình “gia đình trị”. Trong các doanh nghiệp này, các thành viên trong gia đình là thành viên hội đồng quản trị, đồng thời đảm nhiệm các chức vụ điều hành doanh nghiệp, qua đó cản trở việc minh bạch hóa thực hành QTCT. Nhìn từ góc độ quản lý nhà nước, Luật Doanh nghiệp 2014 và Luật chứng khoán 2019… đã có những bước điều chỉnh cụ thể về QTCT. Các thông tư của Bộ Tài chính ban hành sau đó cũng nâng dần tiêu chí quản trị, dần tiếp cận với những chuẩn mực quốc tế. Luật Doanh nghiệp năm 2014 đã xác định những thay đổi căn bản về mô hình quản trị, trong đó có mô hình tập đoàn kinh tế. Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải áp dụng bộ nguyên tắc cơ bản trong QTCT và kết hợp một số kỹ năng nhà quản lý để xây dựng một doanh nghiệp trường tồn trước cuộc cách mạng đang diễn ra như vũ bão hiện nay. TÀI LIỆU THAM KHẢO State Securities Commission of Vietnam and IFC and the World Bank Group, 2019, Vietnam Corporate Governance Code of Best Practices, The First edition of SSC and IFC. Tạp chí điện tử Hoà Nhập liên tục cập nhật thông tin liên quan về lĩnh vực kinh doanh của Thương binh và Người khuyết tật như Đầu tư, kinh doanh, thương mại, dịch vụ, bất động sản, sức khỏe. Ngoài ra, Tạp chí cũng xin giới thiệu tới độc giả những bài viết về chính sách cho người có công, tấm gương thương binh, người khuyết tật vượt khó, doanh nhân thương binh, người khuyết tật tiêu biểu, doanh nghiệp của thương binh và người khuyết tật. Kính mời độc giả đón đọc. PhD. Hồ Đức Hiệp - Hội Luật gia quận Gò Vấp, TIN TỨC MỚI NHẤT ĐBSCL Khơi thông nguồn lực phát triển hạ tầng, kinh tế vùng Nhiều giải pháp khơi thông, tạo động lực phát triển hạ tầng, kinh tế vùng và kết nối giữa khu vực với các tỉnh phía Nam đã được nhiều đại biểu đưa ra tại Diễn đàn “Triển vọng đầu tư xây dựng hạ tầng – Phát triển kinh tế ĐBSCL” do Bộ Xây dựng phối hợp với UBND thành phố Cần Thơ tổ chức. 2023-06-12 105524 An Giang Nỗ lực cải thiện chỉ số PCI Kết quả công bố chỉ số năng lực cạnh tranh cấp tỉnh PCI năm 2022 của tỉnh An Giang đạt 62,37 điểm, giảm 4,11 điểm, xếp thứ 54/63 tỉnh, thành phố cả nước. Kết quả này chưa đạt mục tiêu tỉnh đề ra. 2023-06-12 091238 Ảnh Tôn vinh 700 đại biểu điển hình tiên tiến toàn quốc Sáng 11/6 tại Trung tâm Hội nghị Quốc gia, Hà Nội, Thủ tướng Phạm Minh Chính, Chủ tịch Hội đồng Thi đua - Khen thưởng Trung ương dự Hội nghị biểu dương, tôn vinh điển hình tiên tiến toàn quốc kỷ niệm 75 năm Ngày Chủ tịch Hồ Chí Minh ra Lời kêu gọi thi đua ái quốc 11/6/1948 - 11/6/2023. 2023-06-11 162302 Thực trạng quản trị công ty ở Việt Nam hiện nay cụ thể như thế nào? Hãy cùng Luật Quốc Bảo phân tích vấn đề này trong bài viết dưới đây khách có bất cứ câu hỏi nào liên quan đến pháp lý, quy định pháp luật hãy liên hệ Luật Quốc Bảo hotline/zalo 0763387788Mục lục1 Thực trạng quản trị công ty ở Việt Nhận xét chung thấy rằng Xem thêm Thành lập công ty cổ phần Mọi ý kiến đều dựa trên một số cơ sở. Nhưng phải thừa nhận rằng trong nền kinh tế của chúng ta đang nổi lên những vấn đề cấp bách về tài chính và những điểm yếu về quản Tình hình vốn cũng như quản lý hiện tại của nó là Xem thêm Thành lập công ty Khác với doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân có chế độ quản lý rất hiệu quả, đó là dựa trên mục đích của doanh nghiệp tư nhân, họ kiếm được bao nhiêu, họ được hưởng, lợi nhuận từ kinh doanh sản xuất. Xem thêm Thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn3 Quản lý doanh nghiệp không chỉ là quản lý vốn mà còn là quản lý lao động và quản lý sản Xem thêm Thành lập công ty Qua đó chúng ta có một mức lương chính xác cho mỗi người. Quản lý lao động quản lý một thực thể sinh học sống do đó chúng ta phải có chính sách, biện pháp sao cho phù Dịch vụ pháp lý chuyên nghiệp Luật Quốc Bảo Thực trạng quản trị công ty và doanh nghiệp nói chung ở nước ta trong nền kinh tế thị trường hiện tại còn khá nhiều bất cập. Bên cạnh những doanh nghiệp chuyển đổi cơ chế quản lý cũ sang cơ chế quản lý mới, vẫn còn một số ít doanh nghiệp vẫn duy trì cơ chế quản lý quan liêu, bao cấp chung, các doanh nghiệp của chúng ta đã hoàn toàn đổi mới trong quản lý cả quản lý tài chính, quản lý lao động và quản lý sản tiên chúng ta xem xét quản lý tài chính của các doanh nghiệp. Đây là một vấn đề quan trọng đối với sự phát triển của các doanh xét chung thấy rằngTình trạng quản lý hiện tại của các doanh nghiệp của chúng ta vừa lỏng lẻo vừa cứng nhắc. Trong các doanh nghiệp nhà nước, có một hiện tượng mà giới hạn trách nhiệm của doanh nghiệp nhà nước không rõ ràng, vì vậy tất cả các tổn thất và thất bại trong kinh doanh cuối cùng đều do nhà nước gánh doanh nghiệp có tài sản khá lớn, nhưng do quản lý lỏng lẻo, chúng được sử dụng trong các biến dạng, cắt xén và mất mát rất nhiều. Có sự tùy tiện trong quản lý và kế toán trong các doanh nghiệp nhà nước. Cơ chế hợp đồng đã biến thành một cơ cấu hợp đồng trắng, khiến nhiều tổ chức và doanh nghiệp trở thành “doanh nghiệp tư nhân và nhà nước”.Nhiều tổ chức nhà nước giao vốn cho một nhóm các nhà quản lý để thực hiện công việc kinh doanh của riêng họ, mặc dù các đơn vị trực thuộc phải tự lo cho mình. Đếm trong hai cuốn sách vẫn còn khá phổ thêm Thành lập công ty cổ phần Chúng ta thấy, trên danh nghĩa nhà nước vẫn là chủ sở hữu lớn nhưng không phải là ông chủ thực sự; Không có sự phân biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và kinh doanh. Cơ chế quản lý chưa phù hợp với thị trường và chưa tạo điều kiện để thực hiện các chính sách quan trọng như đa dạng hóa loại hình sở hữu của doanh nghiệp nhà năng lực và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cho đến nay, có một số ý kiến khác nhau. Một số ý kiến cho rằng Tiềm lực tài chính của doanh nghiệp rất yếu, hiệu quả thấp, triển vọng phát triển gặp nhiều khó khăn. Có ý kiến khác cho rằng, mặc dù một số doanh nghiệp có hiệu quả hoạt động yếu kém, nhưng vẫn có những doanh nghiệp rất mạnh làm tốt và phát triển tốt trong cơ chế thị trường. Mọi ý kiến đều dựa trên một số cơ sở. Nhưng phải thừa nhận rằng trong nền kinh tế của chúng ta đang nổi lên những vấn đề cấp bách về tài chính và những điểm yếu về quản trạng quản trị công ty ở Việt NamTình hình vốn cũng như quản lý hiện tại của nó làQuy mô vốn của các doanh nghiệp còn nhỏ bé, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển hiện nay. Trong số 5800 doanh nghiệp được thống kê, các doanh nghiệp nhà nước do trung ương quản lý có tổng số vốn kinh doanh vào khoảng tỷ đồng. Các doanh nghiệp địa phương hiện nay đang sử dụng vốn khoảng tỷ đồng. Do công tác quản lý của ta nên số vốn ấy nó không được sử dụng hoàn toàn với mục đích sản xuất kinh doanh mà nó còn bị thất thoát đi một phần rất lớn. Số bị chiếm dụng một cách trái phép khá bước đổi mới đáng chú ý là việc cải tổ các doanh nghiệp theo Quyết định số 90 – TTg, Quyết định 91 – TTg ngày 7 – 3 – 1994 và Quyết định số 185 – TTg ngày 28 – 3 – 1996 của Thủ tướng Chính phủ và tiếp tục sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước thành lập các tập đoàn kinh doanh. Nhằm khắc phục tình trạng manh mún, quy mô nhỏ bé của doanh nghiệp nhà nước. Chính phủ đã cho phép thành lập và thành lập lại các tổng công ty hoạt động trên một số lĩnh vực nhất thêm Thành lập công ty Hiện nay có 74 tổng công ty mạnh giữ vị trí chủ đạo trong các lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế. Trong đó 18 tổng công ty được thành lập theo mô hình tập đoàn kinh doanh. Mặc dù có những chuyển biến ban đầu là rất khả quan nhưng nó vẫn còn bộc lộ một số dấu hiệu bất lợi và những hạn chế đối với các tổng công ty được thành lập lại. Sự phối hợp sự liên kết giữa các thành viên chưa tạo nên một sức mạnh to lớn, công tác quản lý rời rạc. Đội ngũ quản lý chưa đáp ứng đủ năng lực, chưa theo kịp sự thay đổi của môi trường kinh doanh và chưa đáp ứng được yêu cầu của tổng công ty lớn. Khi quy mô của Tổng công ty tăng lên thì tính phức tạp của quản lý thường tăng lên gấp bội, đặc biệt là quản lý tài doanh nghiệp tư nhân của chúng ta đã phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây. Tỷ lệ doanh nghiệp tư nhân tăng trong khi doanh nghiệp nhà nước giảm. Khác với doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân có chế độ quản lý rất hiệu quả, đó là dựa trên mục đích của doanh nghiệp tư nhân, họ kiếm được bao nhiêu, họ được hưởng, lợi nhuận từ kinh doanh sản xuất. Đầu ra ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động vì lợi ích của tất cả mọi người, họ phải chịu mọi thứ, không giống như các doanh nghiệp nhà nước, được tài trợ và chịu trách nhiệm. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp tư nhân có cách quản lý riêng đã mang lại hiệu quả rất cao. Đứng trước nhu cầu vốn rất lớn của mình, trước những khó khăn về vốn vay và tài trợ, các doanh nghiệp phải lựa chọn phương pháp quản lý hiệp đồng vốn tự tài trợ để từ nguồn vốn đó có thể họ có hiệu quả, có lợi thêm Thành lập công ty trách nhiệm hữu hạnHiện nay, cả nước có doanh nghiệp tư nhân được cấp phép với số vốn khoảng tỷ đồng, tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Quảng Nam và Đà Nẵng. Hầu hết các doanh nghiệp này hoạt động trong ngành công nghiệp thương mại, dịch vụ và chế biến thực phẩm. Vốn của các doanh nghiệp tư nhân rất nhỏ, chủ yếu là vốn tự có. Bên cạnh đó, nguồn vốn bổ sung cho các doanh nghiệp này là vốn vay ngân lý tài chính, vốn chủ yếu là quản lý cho doanh nghiệp hiện nay, không hề dễ dàng, làm thế nào để nguồn vốn của doanh nghiệp hoạt động hiệu quả là rất khó, điều này đòi hỏi các nhà quản lý, chủ cơ sở phải có biện pháp xử lý phù trạng quản trị công ty ở Việt NamQuản lý doanh nghiệp không chỉ là quản lý vốn mà còn là quản lý lao động và quản lý sản quản lý sản xuất của doanh nghiệp. Những năm gần đây, xu hướng tiêu dùng ngày càng tăng, thu nhập của người dân tăng lên. Nhu cầu khác với trước đây, vì vậy công việc của các nhà quản lý sản xuất là tìm hiểu thị hiếu của người tiêu dùng và sau đó sản xuất các sản phẩm phù hợp. Hiện nay, chúng ta gặp phải tình trạng quản lý sản xuất lỏng lẻo dẫn đến sản xuất tràn lan, hòa giải hàng thật lộn xộn, tràn ngập trên thị trường. Hiệu quả quản lý sản xuất trong doanh nghiệp nhà nước rất kém, kém hơn nhiều so với doanh nghiệp tư nhân. Ta thấy sản phẩm các doanh nghiệp nhà nước sản xuất ra là cạnh tranh yếu trên thị trường, hầu như là mẫu mã xấu, lạc hậu. Các doanh nghiệp tư nhân tỏ ra năng động nắm bắt lại thị trường nhanh vấn đề dễ nhận thấy hiện nay kỹ thuật của chúng ta kém thế giới từ 1 – 2 thế hệ, nên năng suất, chất lượng kém. Do đó đòi hỏi nhà quản lý phải tìm cách nào để hiện đại hoá dần công nghệ sản thêm Thành lập công ty Đối với quản lý lao động. Thực trạng hiện nay về lao động của chúng ta là rất yếu kém về trình độ. Số lượng lao động có tay nghề cao trong các cơ sở sản xuất là ít. Các doanh nghiệp quản lý lao động hiện nay khác xưa kia. Ta thấy trước kia chúng ta quản lý lao động chung chung, người lao động đi làm việc không có cảm giác trách nhiệm, tận tụy với công việc, nhưng hiện nay do chuyển đổi cơ chế người lao động có hưng phấn làm viên hơn, có trách nhiệm nghề nghiệp cao hơn. Chúng ta đang quản lý lực lượng lao động theo hiệu lực, theo thời gian làm việc và theo sản phẩm họ làm ra. Qua đó chúng ta có một mức lương chính xác cho mỗi người. Quản lý lao động quản lý một thực thể sinh học sống do đó chúng ta phải có chính sách, biện pháp sao cho phù trạng quản lý doanh nghiệp hiện nay của chúng ta nói chung là rất yếu kém, do đó nó ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp, làm cho các doanh nghiệp hoạt động không kém hiệu quả. Vì vậy chúng ta phải có các giải pháp để nâng cao hiệu quả quản lý của các doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy nền kinh tế đa của đang phát vụ pháp lý chuyên nghiệp Luật Quốc Bảo Với đội ngũ chuyên gia, dày dặn kinh nghiệm, Luật Quốc Bảo chúng tôi cam kết đảm bảo uy tín trong quá trình thực hiện các công việc sau đây– Cung cấp dịch vụ thành lập doanh nghiệp/mở công ty từ A – Z– Tận tâm, chuyên nghiệp và hữu ích dành cho Quý khách hàng– Tư vấn pháp lý miễn phí một số vấn đề đến Quý khách hàng và tiến hành thực hiện thủ tục pháp lý trên thực đây là thông tin về Thực trạng quản trị công ty ở Việt Nam hiện nay. Nếu còn thắc mắc hay cần tư vấn pháp lý khác. Hãy liên hệ Luật Quốc Bảo hotline/zalo 0763387788, chúng tôi sẽ tư vấn cho bạn chi tiết và nhanh chóng nhất. Website Email [email protected] Tel  MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1 PHẦN I LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................. 3 I. Tổng quan về chiến lược ......................................................................... 3 1. Các cách tiếp cận chiến lược. ................................................................ 3 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. ................................ 5 3. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch ................................................... 5 4. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp .................. 6 5. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp ................................................ 6 6. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp ................................................... 6 II. Tổng quan về quản trị chiến lược......................................................... 6 1. Định nghĩa ............................................................................................. 6 2. Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp ...................... 7 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? ................................... 8 4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản ............................................... 10 5. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược ....................................... 10 Khái niệm.................................................................................... 10 Các nguyên tắc. .......................................................................... 11 6. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. ..................................................................................................... 11 PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. ............................................................................................................... 14 I. Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ......................................................................................................... 14 1. Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ...................................................................................... 14 Website Email [email protected] Tel  2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. ........................................................................................................ 15 3. Các giải pháp đã áp dụng nhằm hoàn thiện công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. ............................................... 19 Hệ thống quản trị ERP ............................................................... 19 Balanced Scorecard ................................................................... 19 Giải pháp công nghệ thông tin ................................................... 20 4. Đánh giá công tác quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ...................................................................................... 20 Thành tựu của công tác quản trị chiến lược .............................. 20 Hạn chế ....................................................................................... 20 Nguyên nhân của các hạn chế. ................................................... 22 II. Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. ..................... 22 KẾT LUẬN .................................................................................................... 24 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 26 Website Email [email protected] Tel  LỜI MỞ ĐẦU Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường với sự điều tiết của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống như một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trường sống. Vì vậy không tránh khỏi một loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trường là sự "chọn lọc tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng được với những biến động đó thì sẽ tồn tại và phát triển. Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn tại được dựa trên nhu cầu của thị trường. Thị trường thì vô cùng biến động, do đó cần phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán được những thay đổi của thị trường cả theo chiều hướng tích cực, cả theo chiều hướng tiêu cực. Đó chính là chiến lược kinh doanh một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà quản lý những thông tin tổng hợp về môi trường kinh doanh cũng như nội lực của doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đường đi đúng đắn và khoa học. Một công cụ quan trọng như vậy nhưng tiếc thay hiện nay chưa được các doanh nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên Hoạt động quản trị hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm. Nhận thức chưa đầy đủ về chiến lược kinh doanh. Chi phi cho quản trị chiến lược. 1 Website Email [email protected] Tel  Hoạch định chiến lược đã khó nhưng tổ chức thực hiện còn khó hơn. Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển đất nước, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hưởng lớn đến toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực hiện đề tài "Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến lược kinh doanh. Nội dung của đề án này bao gồm Phần I Lí luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. Phần II Thực trạng về công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Phần III Phương hướng và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. 2 Website Email [email protected] Tel  PHẦN I LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP I. Tổng quan về chiến lược 1. Các cách tiếp cận chiến lược. Nền kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa Tư Bản ra đời, nó đánh dấu một bước ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài người. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh nghiệm nhưng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển theo nhiều hướng khác nhau của nhiều trường phái nên cũng có các cách tiếp cận chiến lược khác nhau. Thực ra "chiến lược" là thuật ngữ được dùng trong quân sự trước tiên, nó chỉ sự mưu lược, sách lược chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong kinh tế là phải thành công. Như vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục tiêu và nội lực. "Biết người biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý phù hợp và hiệu quả nhất. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Có thể kể đến một số quan niệm sau  Theo Michael Porter thì "chiến lược là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh".  Alain Thretar lại cho rằng "chiến lược kinh doanh là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi". 3 Website Email [email protected] Tel   Genral Aileret lại đưa ra quan niệm "chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách".  Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic Management" ông đã khẳng định "chiến lược kinh doanh là một loại khoa học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ được thực hiện tốt đẹp".  Tác giả cuốn "Chiến lược’’ đưa ra quan niệm mang đầy tính toán học chiến lược của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hoạt động chính xác của doanh nghiệp.  Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng "chiến lược được định ra như là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hướng dẫn công ty đi đến mục tiêu mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".  Theo quan niệm của Alfred Chandle thì "chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó". Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận như vậy là do các trường phái nhìn nhận chiến lược ở các hướng khác nhau, vị trí khác nhau nhưng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lược kinh doanh bao hàm và phản ánh * Mục tiêu chiến lược. * Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp để đạt được các mục tiêu. 4 Website Email [email protected] Tel  Hiện nay ở nước ta quan niệm đang được sử dụng rộng rãi là "chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất". 2. Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Chiến lược mang tính định hướng, chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển doanh nghiệp trong thời gian dài 5 năm, 10 năm... mọi hoạt động của các bộ phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu của chiến lược, thể hiện chủ trương đường lối phát triển doanh nghiệp. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về ban lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lược. Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị trường, điểm mạnh này phải vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược phải thích nghi được với những biến động của môi trường, chiến lược luôn luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối ưu nguồn lực về vật chất cũng như nhân tố con người. 3. Quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch a. Cả hai đều mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp. 5 Website Email [email protected] Tel  b. Chiến lược có thời hạn dài và mang tính định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt chiến lược 5 - 10 năm/ 1 - 2 năm. 4. Quan hệ giữa chiến lược và chiến thuật của doanh nghiệp a. Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ở từng thời điểm và môi trường kinh doanh cụ thể. b. Chiến thuật hết sức linh hoạt. 5. Nội dung của chiến lược doanh nghiệp 6. Hoạch định chiến lược doanh nghiệp Là quá trình chủ thể doanh nghiệp sử dụng các phương pháp, công cụ kĩ thuật nhằm xác định chiến lược doanh nghiệp và từng bộ phận doanh nghiệp trong thời kì chiến lược. II. Tổng quan về quản trị chiến lược 1. Định nghĩa Quản trị chiến lược doanh nghiệp Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược doanh nghiệp được lặp lại thường xuyªn nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp, hạn chế tối đa các điểm yếu, các nguy cơ và các hiểm họa có thể để đạt tới các mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp. 6 Website Email [email protected] Tel  2. Vì sao phải thực hiên quản trị chiến lược doanh nghiệp Nhiều công ty Việt Nam, nhất là những công ty nhỏ nhưng phát triển nhanh, thường bị cuốn vào vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày những công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng, thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiện theo sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Quản trị viên cấp cao, nhất là các giám đốc điều hành, thường bị công việc sự vụ “dẫn dắt” đến mức “lạc đường” lúc nào không biết. Như người đi trong rừng, không có định hướng rõ ràng, chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, dẫn đến càng đi, càng bị lạc. Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Mục tiêu tổ chức được xác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài…, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khả thi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt 7 Website Email [email protected] Tel  lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu. 3. Nên thực hiện quản trị chiến lược như thế nào? Các bước chính trong quy trình quản trị chiến lược là phân tích tình hình, xây dựng chiến lược, triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát. Nếu ai đó hỏi bước nào quan trọng hơn, câu trả lời quả thật không đơn giản. Mỗi bước đều có tầm quan trọng riêng và gần như là không thể thiếu trong quy trình quản trị chiến lược. Ở đây, người viết chỉ xin nhấn mạnh công đoạn xây dựng chiến lược - được xem như xương sống của quá trình quản trị chiến lược. Xây dựng chiến lược bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả. Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu… 8 Website Email [email protected] Tel  Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích. Quản trị chiến lược sắp tới sẽ trở thành một đề tài phổ biến hơn cho các cuộc hội thảo về quản lý. Các chủ đề thường được thảo luận trên các diễn đàn như marketing, xây dựng thương hiệu, quản trị công ty… sẽ trở thành khiếm khuyết nếu như không gắn liền với quy trình quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng. 9 Website Email [email protected] Tel  4. Mô hình hoạch dịnh chiến lược cơ bản Sứ mệnh và mụ c đích Phân tích bên ngoài các cơ hộ i và đe dọ a Lự a chọ n và xây dụ ng các chiế n lư ợ c Phân tích bên trong Tìm các nguồn lực khả nă ng và nă ng lự c cố t lõi Chiế n lư ợ c chứ c nă ng Chiế n lư ợ ckinh doanh Chiế n lư ợ c toàn cầ u Chiế n lư ợ c công ty 5. Các trở ngại thường gặp khi xây dựng chiến lược Làm phù hợ p chiế n Thiết kế kiểm soát lưhành ợ c, động cấ u trúhơn c và là kiểsuy m nghĩ. a. Con người thường thích soát Cấu trúc tổ chức - Chủ quan, duy ý chí. Thay đổ i chiế n lư ợ c - Vạch chiến lược nhưng thiếu các đảm bảo thực hiện. - Cho dự báo là chuyện hão huyền. b. Các biến động vĩ mô khó lường hết. c. Nhiệm kỳ công tác chỉ có hạn, mà chiến lược lại kéo dài. d. Cuộc sống đòi hỏi quá gay gắt mà nguồn lực, phương tiện lại có hạn. 5. Các nguyên lý về việc xây dựng chiến lược Khái niệm Nguyên tắc xây dựng chiến lược là các quy định mang tính bắt buộc đòi hỏi người giám đốc khi lập chiến lược hoạt động của doanh nghiệp phải tuân thủ. 10 Website Email [email protected] Tel  - Hành động không nguyên tắc nguyên lý là múa rối. - Thỏa hiệp không nguyên tắc là đầu cơ. - Nhượng bộ không nguyên tắc là đầu hàng. - Thủ đoạn không nguyên tắc là phá hoại. Các nguyên tắc. a. Các quyết định hiện tại sẽ giới hạn các hành động trong tương lai. b. Hành động tích cực kế hoạch 1, biện pháp 2, quyết tâm thực hiện 3. c. Nguyên tắc về sự ổn định. d. Nguyên tắc về sự thay đổi. e. Mục đích phải rõ ràng mục đích công bố, mục đích thực. f. Chiến lược phải dựa trên cơ sở khoa học và số liệu đáng tin cậy. g. Chiến lược phải có tính khả thi. h. Chiến lược cần phải linh hoạt. i. Các mục tiêu bộ phận phải phục tùng mục tiêu toàn cục. j. Chiến lược phải thấu đáo độc đáo, không bỏ sót tình huống nào. 6. Các phương pháp dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp. Các phương pháp dự báo hồi quy phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi quy Các phương pháp điều tra xã hội phỏng vấn, thực nghiệm. Các phương pháp chuyên gia là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. 11 Website Email [email protected] Tel  Phương pháp SWOT Phân tích các mặt mạnh - Strengths, mặt yếu Weaknesses, cơ hội - Opportunities, nguy cơ - Threats. Ma trận SWOT Cơ hội Nguy cơ 1. Có nhiều hồ nước trong 1. Đối thủ cạnh tranh mạnh vùng. 2. Khách hàng mong muốn 2. Dân chúng chi tiền nhiều thuyền có kiểu dáng khác hơn cho việc vui chơi giải trí .5. Phương pháp ma trận BCG Boston Consultant Group - ma trận thị phần/tăng trưởng Trục tung biểu thị tỷ lệ % tăng trưởng thị phần hàng năm của cả ngành hàng. Trục hoành biểu thị thị phần của doanh nghiệp đang xem xét so với thị phần của doanh nghiệp đứng đầu của ngành hàng. Thị phần = error ! % Ô1 - Thường là doanh nghiệp mới, phải tăng đầu tư để giữ và mở rộng thị phần hướng tới vị trí ô số 4. Ô2 - Hết sức bất lợi, nên tìm sản phẩm mới. 12 Website Email [email protected] Tel  Ô3 - Có vị trí trong ngành, thu lợi nhiều, không cần đầu tư thêm, nhưng chủ quan có thể rơi xuống ô số 2. Ô4 - Có ưu thế nhất, nhưng tương lai sẽ chuyển sang ô số 3 chưa nên chiến lược cụ thể. 13 Website Email [email protected] Tel  PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM HIỆN NAY. I. Thực trạng công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vừa và nhỏ 1. Khái quát công tác quản tri chiến lược trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam. Trong xu thế phát triển, doanh nghiệp vừa và nhỏ ngày càng có vai trò quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. Đây sẽ là lực lượng chủ chốt tạo ra sự phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới. Quy mô chưa đủ lớn làm hạn chế các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong tiến trình hội nhập hoạt động thương mại khu vực và quốc tế. Nhưng ngược lại các doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có khả năng chuyển đổi một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Trong khi hiện nay các doanh nghiệp nhà nước, thành phần kinh tế chủ đạo, chiếm phần lớn nguồn vốn lại tỏ ra quá cứng nhắc kém năng động trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Do còn nhiều khó khăn về tài chính, nguồn nhân lực về quản trị chiến lược, thiếu sự tư vấn của các tổ chức. Mà hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện công tác quản trị chiến lược còn rất yếu kém. Công tác quản trị vẫn chưa được đầu tư một cách thích đang phù hợp với tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn mà nó mang lại. Quá trình công tác quản trị chiến lược không được các doanh nghiệp thực hiện một cách đồng bộ trong suốt quá trình. Có doanh nghiệp thực hiện tốt công việc, giai đoạn này thì lại không làm tốt ở công việc giai đoạn khác. Có doanh nghiệp làm tốt công tác hoạch định chiến lược đề ra một chiến lược tốt nhưng đến khi thực hiện thì lại không làm tốt. Còn có doanh nghiệp không hoạch định đưa ra được một chiến lược tốt cho mình. Dẫn đên sự thất bại của chiến lược, thất bại của doanh nghiệp. Các 14 Website Email [email protected] Tel  doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn còn yếu kém và thiếu kinh nghiệm trong việc thực hiện công tác quản trị chiến lược. Điều đó càng thực sự rõ khi nhà nước thực hiện chính sách mở của thực hiện nền kinh tế cạnh tranh thị trường. Đặc biệt là trong những năm gần đây khi nhà nước ta tham gia vào các sân chơi thế giới, vào một sân chơi chung và bình đẳng. 2. Những thách thức về Quản trị chiến lược của doanh nghiệp thời kỳ hội nhập. Việt Nam đã, đang và sẽ tích cực hội nhập toàn diện với thị trường khu vực và quốc tế. Quá trình hội nhập có thể đánh dấu bằng các mốc sự kiện gia nhập ASEAN, bắt đầu thực hiện cam kết AFTA, chủ nhà Hội nghị thượng đỉnh APEC, và trở thành thành viên WTO... Các hoạt động hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh cùng không ít thách thức. Trên đường bước tới thành công, DN Việt Nam ngày càng nhận thức sâu sắc vị trí quan trọng của quản lý, điều hành có phương pháp và hệ thống. Tuy nhiên, những thách thức trong quản trị chiến lược của thời kỳ hội nhập không phải dễ dàng vượt qua. Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, doanh nghiệp Việt Nam phải đối diện với nhiều vấn đề. Cuộc chơi trên thị trường quốc tế sòng phẳng và chứa đựng nhiều rủi ro trong khi hiểu biết và kinh nghiệm của doanh nghiệp Việt Nam còn chưa đầy đủ. Đã có những bài học được rút ra từ việc bảo vệ thương hiệu, kiện bán phá giá. Thêm nữa, quá trình hội nhập cũng tiềm ẩn nguy cơ “thua trên sân nhà” khi không ít mặt hàng sản xuất tại Việt Nam hiện đang có giá cao hơn mặt bằng thế giới với chất lượng không vượt trội. Bên cạnh đó, trước đây, thị trường còn thoáng, nỗ lực mở rộng qui mô sản xuất, đáp ứng nhu cầu là những ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp. Song, để tiếp tục tiến lên khi thị trường đã chật chội, với nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp hơn, các DN trong nước hoặc phải đổi mới từ bên trong bằng cải tổ phương pháp quản trị, cách thức triển khai công việc, khai phá lĩnh vực mới để hình thành ưu thế cạnh tranh; hoặc phải nỗ lực duy trì sự hiện diện trên thị 15 Website Email [email protected] Tel  trường ngày càng nhiều sức ép hơn và lợi suất biên giảm dần là khó tránh khỏi. Do đó, các DN ngày càng nhận thức rõ hơn vị trí quan trọng của quản lý và điều hành DN có phương pháp và hệ thống. Những thách thức lớn được đặt ra trong vấn đề quản trị chiến lược của các DN trong nước thời kỳ hội nhập, đó là Một là xáo trộn về nhân sự. Trong quá trình hội nhập, cơ hội để kiếm được những công việc “ngon” ngày càng nhiều, do đó, số lượng nhân sự chủ chốt và trung thành với DN không nhiều. Nhân sự bổ sung cho các vị trí quản lý quan trọng nếu chỉ dựa vào nguồn tự bồi dưỡng và thăng tiến bên trong doanh nghiệp sẽ khó tăng nhanh và bắt kịp với tốc độ mở rộng về qui mô. Do vậy, trong điều kiện này, DN có nhu cầu sử dụng các nguồn lực từ bên ngoài để hỗ trợ quá trình cải tổ, chuyển hướng kinh doanh. Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của các DN cần được hỗ trợ và cung cấp ý kiến của các chuyên gia một cách chính xác, đầy đủ và khách quan để làm cơ sở hoạch định chiến lược. Con người là nhân tố quan trọng hàng đầu của mọi doanh nghiệp . Con người có ảnh hưởng trục tiếp đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó có công tác quản trị chiến lược. Sự xáo trộn về nhân sự ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược hoạch định chiến lược, thực hiên, kiểm tra, hiệu chỉnh. Xáo trộn về nhân sự dẫn đến sự thay đổi về môi trường bên trong doanh nghiệp. Làm cho quá trình phân tích dự báo bị sai lệch dẫn đến việc đưa ra các quyêt định chính sách, chiến lược không phù hơp. Xáo trộn về nhân sự có thể làm mất đi những người giỏi của doanh nghiệp làm cho tất cả các quá trình của công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp bị thay đổi xáo trộn theo những chiều hướng không tốt cho doanh nghiệp. Hai là, trục trặc về phân chia lợi ích. Quan hệ gần gũi và gắn bó trong nội bộ doanh nghiệp có thể hạn chế phương pháp quản lý chuyên nghiệp và hệ thống, và cản trở phát triển của các nhân sự quản lý gia nhập sau. Khi 16 Website Email [email protected] Tel  doanh nghiệp đã phát triển đến qui mô lớn, khoảng cách về thu nhập và lợi ích của các vị trí nhân sự chủ chốt ngày càng nới rộng. Những người chủ sở hữu DN ban đầu, vì nhiều lý do khác nhau, cũng có thể không còn tham gia sâu vào điều hành sản xuất kinh doanh. Nhân sự quản lý, ngay cả người nắm giữ vị trí chủ chốt, có thể chỉ hoàn toàn là người làm công hoặc có phần sở hữu rất nhỏ. Lúc này, vấn đề về phân chia lợi ích trong thành công của doanh nghiệp trở nên quan trọng. Nếu không được giải quyết hợp lý, động cơ kích thích làm việc, đóng góp cho thành công chung của doanh nghiệp sẽ mất đi hoặc trở nên mờ nhạt. Lợi ích là động cơ chính của tât cả các thành viên trong doanh nghiệp. Chính vì vậy khi lợi ích của các thành viên không được đảm bảo công bằng thì họ sẽ không tâm huyết gắn bó cố gắng đem công sức vào thành công chung của doanh nghiệp cũng như công tác quản trị chiến lược. Đặc biệt là đối với các nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp những người ra quyết định cuối cùng, chỉ đạo việc thực hiện, kiểm tra giám sát, hiệu chỉnh trong công tác quản trị chiến lược. Nếu họ gặp trục trặc về phân chia lợi ích, hay không thỏa mãn thì sẽ ảnh hưởng cực kì lớn đến công tác quản trị chiến lược có khi còn làm thay đổi hoàn toàn công tác quản trị chiên lược. Ba là thói quen sử dụng dịch vụ, đối với nền kinh tế phát triển, sử dụng dịch vụ đã trở thành thói quen. Nhưng với các nước có nền kinh tế đang phát triển thì đây vẫn được coi là lĩnh vực chưa được khai thác hết tiềm năng. Có thể quan sát điều này qua một vài con số thống kê. Tăng trưởng của khối doanh nghiệp Việt Nam thời kỳ hội nhập sẽ liên quan tới cách thức huy động chất xám. Sử dụng dịch vụ chuyên nghiệp và cao cấp là một khía cạnh của yếu tố này và ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý hơn. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp như Kinh Đô, Vinamilk, Sacombank, ACB… đã và đang biết cách tận dụng dịch vụ chuyên nghiệp để tăng trưởng và xác định đúng đắn bước đi chiến lược. Vấn đề là tìm đúng đối tác cung cấp dịch vụ và cách thức triển khai hợp lý. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn rất thiếu kinh nghiệm cũng như tài chính, nhân lực để thực hiện tốt được công tác quản trị chiến 17 Website Email [email protected] Tel  lược. Chính vì vậy các doanh nghiệp đã tìm kiếm và sử dụng các dịch vụ bên ngoài như tư vấn, thông tin, nguồn vốn để khắc phục những hạn chế yếu kém của mình. Thói quen sử dụng dịch vụ đã làm thay đổi lớn trong công tác quản trị của rất nhiều doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có cơ hội tiếp cận và sử dụng những cách thức và phương pháp tiên tiến trong công tác quản trị chiến lược. Bốn là, nguy cơ cổ phiếu OTC của các DN tư nhân bị làm giá, Khi chuyển thành công ty đại chúng, cổ phần của nhiều doanh nghiệp đã xuất hiện trên thị trường OTC trước khi nó được niêm yết chính thức trên sàn giao dịch chứng khoán. Nguy cơ mà DN phải đối mặt trong giai đoạn này là khả năng bị thôn tính thông qua hiện tượng "làm giá" cổ phiếu. Các kẽ hở trong quản lý thị trường OTC và hiện trạng văn hóa kinh doanh đang làm cho việc mua bán cổ phiếu tự do trở thành sự quan ngại của xã hội, trong đó có cả chính các nhà đầu tư và DN phát hành. Các tác động có thể thực sự khiến xã hội sẽ phải nghiên cứu các phương pháp phòng ngừa tiêu cực và thậm chí luật hóa để đảm bảo an toàn-công bằng-minh bạch của giao dịch. Sự chiếm lĩnh cổ phiếu trong các doanh nghiệp cổ phần sẽ làm cho người ngoài có thể tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó làm cho công tác quản trị có thể bị thay đổi theo mỗi người điều hành cao nhất. Điều đó có thể là mối nguy hại cho doanh nghiêp. Vì một chiến lược muốn thanh công phải mang trong mình một sự bất biến. Một vài điểm nêu trên đã được nhiều DN nhận thức. Một trong các giải pháp là chuyển đổi hình thức doanh nghiệp sang công ty cổ phần với sự tham gia của các đối tác chiến lược, nhân sự quản lý chủ chốt, người lao động trong doanh nghiệp, và công chúng rộng rãi. 18 Đại dịch Covid-19 bùng phát và lan rộng trên khắp toàn cầu, đã tác động mạnh mẽ và làm suy thoái nền kinh tế thế giới. Không ngoại lệ, nền kinh tế Việt Nam cũng chịu nhiều tổn thất nặng nề trên nhiều phương diện, nhất là khu vực doanh nghiệp Việt Nam. Bài viết phân tích tác động của dịch bệnh Covid-19 và thực trạng quản trị tài chính doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, từ đó đề xuất giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả quản trị tài chính doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hiện nay. Mục tiêu và nội dung quản trị tài chính doanh nghiệp Hệ thống tài chính trong doanh nghiệp được ví như hệ thống tuần hoàn máu trong cơ thể nuôi tất cả các bộ phận. Tài chính có thể dưới dạng tiền, vật tư, nguyên liệu, tài sản phát sinh lúc hình thành nguồn vốn hoặc trong quá trình hoạt động như các khoản thu, phải trả. Quản trị tài chính doanh nghiệp là việc lựa chọn các quyết định tài chính, tổ chức thực hiện các quyết định đó nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị tài chính cũng được hiểu là việc tổng hợp và nghiên cứu các mối quan hệ tài chính có thể phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Nghĩa là, quản trị tài chính liên quan đến quản trị dòng vốn của doanh nghiệp, bao gồm các tài sản, các nguồn vốn hiện có, các kênh huy động vốn, quản trị tiền mặt và các mối quan hệ tài chính phát sinh như khoản phải thu, khoản phải trả, hàng tồn kho… Trên cơ sở đó, quản trị tài chính đề cập đến việc lên kế hoạch, xây dựng chiến lược tài chính, tổ chức và thực hiện chỉ đạo, kiểm soát các hoạt động về tài chính của doanh nghiệp. Trên góc độ tạo ra giá trị, quản trị tài chính hướng đến mục tiêu gia tăng giá trị tài sản cho chủ sở hữu doanh nghiệp và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận được xem xét và cụ thể hoá bằng các chỉ tiêu sau - Tối đa hoá chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế, tuy nhiên, mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận sau thuế chưa hẳn gia tăng được giá trị cho cổ đông. Trong nhiều trường hợp, lợi nhuận vẫn gia tăng nhưng lợi nhuận trên vốn cổ phần giảm vì số lượng cổ phần phát hành tăng, do đó, chỉ tiêu tối đa hoá lợi nhuận cần được bổ sung bằng chỉ tiêu tối đa hoá lợi nhuận trên vốn cổ phần. - Tối đa hoá lợi nhuận trên cổ phần EPS Chỉ tiêu này được xem xét bổ sung những hạn chế của chỉ tiêu tối đa hoá lợi nhuận sau thuế, song chỉ tiêu này vẫn còn có những hạn chế nhất định, cụ thể 1 Tối đa hoá EPS không xét đến yếu tố thời giá tiền tệ và độ dài của lợi nhuận kỳ vọng; 2 Tối đa hoá EPS cũng chưa xem xét đến yếu tố rủi ro; 3 Tối đa hoá EPS không cho phép sử dụng chính sách cổ tức để tác động đến giá trị cổ phiếu trên thị trường. - Tối đa hoá thị giá cổ phiếu và tối đa hóa giá trị doanh nghiệp được xem như là mục tiêu thích hợp nhất mà các nhà quản trị tài chính đều hướng đến, vì mục tiêu này quan tâm đến các yếu tố như giá trị thời gian của tiền, rủi ro tài chính trong ngắn hạn và dài hạn, chính sách cổ tức và những yếu tố khác có ảnh hưởng đến giá cổ phiếu. Theo đó, quản trị tài chính doanh nghiệp bao gồm những nội dung chủ yếu sau i Quản trị tài sản cố định TSCĐ bao gồm TSCĐ hữu hình và TSCĐ vô hình. Trong đó, có nội dung quản trị hiện vật, quản trị giá trị, tính và phân bổ khấu hao TSCĐ, sửa chữa, nâng cấp và thanh lý TSCĐ. ii Quản trị tài sản lưu động TSLĐ và vốn lưu động Bao gồm việc nghiên cứu khả năng chuyển đổi của TSLĐ, cơ cấu và phân loại TSLĐ, quản trị hàng hóa tồn kho, lập và sử dụng quỹ dự phòng giảm giá hàng tồn kho, cách thức tổ chức chu chuyển vốn lưu động, khả năng phân tích vòng quay và hiệu quả sử dụng vốn lưu động. iii Quản trị vốn bằng tiền bao gồm việc lập kế hoạch tiền mặt tiền VNĐ và ngoại tệ, kế hoạch vay, trả nợ, việc tổ chức quản lý và kiểm soát quỹ tiền mặt tại hội sở chính và các chi nhánh, tổ chức việc giao dịch, kết nối ngân hàng trong và ngoài nước, chế độ đảm bảo an toàn tiền khi giao dịch, nhất là giao dịch điện tử. iv Quản trị tín dụng thương mại và quá trình tham gia thị trường tài chính bao gồm các phương thức bán hàng, thu tiền, sử dụng các công cụ tín dụng thương mại, chính sách vay nợ và thu nợ, vấn đề bao thanh toán và mua bán thương mại, việc sử dụng và quản trị các công cụ tài chính. v Quản trị nguồn vốn của doanh nghiệp bao gồm quản trị các nguồn vốn tự có, nguồn tín dụng ngân hàng và tín dụng thương mại, nguồn cổ phiếu và trái phiếu công ty, nguồn từ lợi nhuận dùng để tái đầu tư. vi Quản trị quyết định đầu tư, phân tích tính chi phí đầu tư là cách thức tính toán toàn diện tiềm lực vốn, khả năng đầu tư, nhất là đầu tư xây dựng cơ bản quy mô lớn. vii Quản trị rủi ro tài chính kinh doanh, nhận diện và xử lý các rủi ro tiềm tàng trong sản xuất, kinh doanh, nhằm giảm thiểu thiệt hại và tài trợ rủi ro. viii Phân tích tài chính là công cụ hữu hiệu trong giải pháp quản trị tài chính. Việc phân tích, giúp nhà quản trị nhìn nhận đúng thực trạng tài chính, những yếu tố tích cực và tiêu cực, thông qua những tính toán và phân tích khoa học, nhằm nhận diện nguyên nhân và tìm các giải pháp phát huy ưu điểm, hạn chế sai lầm, để công tác tài chính được đảm bảo độ an toàn, sự phát triển liên tục và bền vững. ix Tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ, gia tăng cảnh báo và ngăn chặn rủi ro, giảm thiểu tác hại của rủi ro, hướng công tác tài chính đạt mục tiêu hiệu quả và sự tăng trưởng bền vững. x Tăng cường phân cấp quyền và trách nhiệm, đề cao trách nhiệm vật chất, sử dụng có hiệu quả đòn bẩy kinh tế. Duy trì, bồi bổ động lực lành mạnh song song với việc gia tăng thẩm quyền, trách nhiệm cho từng bộ phận, từng thành viên, tạo sự đồng thuận trong quản trị tài chính và nâng cao hiệu năng quản trị của toàn bộ hệ thống. Tác động của dịch bệnh Covid-19 đến doanh nghiệp Việt Nam Khởi nguồn từ Vũ Hán Trung Quốc vào cuối năm 2019, đến nay, đại dịch Covid-19 đã bùng phát ở 215 quốc gia. Mỗi ngày, thế giới có hàng trăm nghìn ca mắc mới, hàng nghìn người tử vong và con số này chưa có dấu hiệu chững lại, thậm chí lây lan nhanh tại một số quốc gia sau khi nới lỏng các biện pháp giãn cách xã hội. Đại dịch Covid-19 đã tác động toàn diện và sâu rộng, khiến nền kinh tế toàn cầu rơi vào suy thoái. Không ngoại lệ, Việt Nam - một quốc gia đang phát triển cũng bị tác động và tổn thất nặng nề trên nhiều phương diện, nhất là khu vực doanh nghiệp. Khảo sát gần doanh nghiệp trên toàn quốc, "Báo cáo tác động của dịch bệnh Covid-19 đối với doanh nghiệp Việt Nam Một số phát hiện chính từ điều tra doanh nghiệp 2020" do Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam VCCI phối hợp với Ngân hàng Thế giới tại Việt Nam WB thực hiện đã đưa ra những góc nhìn cụ thể về ảnh hưởng của đại dịch Covid-19 tới toàn nền kinh tế và những cách thức ứng phó của doanh nghiệp Việt Nam. Theo Báo cáo, đại dịch Covid-19 tác động tiêu cực đến doanh nghiệp tại Việt Nam. Trong đó, 87,2% doanh nghiệp cho biết, chịu ảnh hưởng ở mức “phần lớn” hoặc “hoàn toàn tiêu cực”. Chỉ 11% doanh nghiệp cho rằng, họ “không bị ảnh hưởng gì” và gần 2% ghi nhận tác động “hoàn toàn tích cực” hoặc “phần lớn tích cực”. Cả khu vực doanh nghiệp tư nhân trong nước và doanh nghiệp đầu tư trực tiếp nước ngoài FDI đều bị ảnh hưởng nặng nề. Trong số các nhóm doanh nghiệp, đối tượng chịu ảnh hưởng tiêu cực nhiều hơn cả là các doanh nghiệp mới hoạt động dưới 3 năm và các doanh nghiệp có quy mô siêu nhỏ, nhỏ. Tỷ lệ doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức phần lớn hoặc hoàn toàn tiêu cực có xu hướng giảm khi số năm hoạt động của doanh nghiệp gia tăng. Song vẫn có tới 84% doanh nghiệp tư nhân và 85% doanh nghiệp FDI có trên 20 năm hoạt động chịu ảnh hưởng bởi dịch bệnh Covid-19 ở mức phần lớn hoặc hoàn toàn tiêu cực. Mức độ ảnh hưởng của dịch bệnh Covid-19 đối với các doanh nghiệp FDI lớn nhất ở nhóm doanh nghiệp quy mô nhỏ, với 89,3% cho biết chịu ảnh hưởng ở mức phần lớn hoặc hoàn toàn tiêu cực. Doanh nghiệp FDI ở quy mô lớn là nhóm chịu ảnh hưởng tiêu cực lớn thứ 2, với con số 88%. Tỷ lệ chịu ảnh hưởng tiêu cực của nhóm quy mô vừa và quy mô siêu nhỏ thấp hơn một chút, lần lượt ở mức 87,3% và 87,2%. Nhóm doanh nghiệp tư nhân quy mô siêu nhỏ có tỷ lệ cho biết chịu ảnh hưởng ở mức phần lớn, hoàn toàn tiêu cực là cao nhất, với con số 87,7%. Các nhóm doanh nghiệp còn lại có tỷ lệ chịu ảnh hưởng tiêu cực thấp hơn, ở mức 86,1%. Số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê cho thấy, đại dịch Covid-19 đã tác động nghiêm trọng tới nền kinh tế, cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam. Làn sóng phá sản doanh nghiệp đang diễn ra mạnh mẽ, con số doanh nghiệp Việt Nam giải thể, tạm ngừng hoạt động đạt mức kỷ lục trong nhiều năm trở lại đây Hình 1. Theo Hình 1, số doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó khăn dừng hoạt trong năm 2018-2019 đã được ghi nhận ở mức khá cao gần 90 nghìn doanh nghiệp; năm 2020 con số này đã vượt trên 100 nghìn doanh nghiệp. So sánh với những năm đầu thập kỷ, số doanh nghiệp giải thể hoặc tạm ngừng hoạt động trong năm 2020 101,7 nghìn doanh nghiệp cao gần gấp đôi so với năm 2013 60,737 nghìn doanh nghiệp. Theo điều tra của VCCI và WB, lĩnh vực chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhất bởi đại dịch Covid-19 là may mặc 97%, thông tin truyền thông 96%, sản xuất thiết bị điện 94%, sản xuất xe có động cơ 93%… Kết quả khảo sát doanh nghiệp FDI tại Việt Nam cũng ghi nhận 87,9% chịu tác động tiêu cực từ dịch bệnh, 11,4% không ảnh hưởng gì, chỉ có 0,8% vẫn kinh doanh tốt. Doanh nghiệp FDI trong một số ngành có tỷ lệ chịu ảnh hưởng tiêu cực cao, bao gồm bất động sản 100%, thông tin truyền thông 97%, nông nghiệp/thuỷ sản 95%. 22% doanh nghiệp FDI cho biết phải sa thải lao động do tình hình kinh doanh suy giảm. Số lao động buộc phải nghỉ việc xấp xỉ 30% tổng số lao động làm việc tại doanh nghiệp. Điều tra của VCCI và WB cũng ghi nhận, đại dịch Covid-19 đã ảnh hưởng tới việc tiếp cận khách hàng, tiếp đến là bị ảnh hưởng về dòng tiền và nhân công của doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng của nhiều doanh nghiệp đã bị gián đoạn. Một số doanh nghiệp còn bị ảnh hưởng tới các vấn đề khác, từ giảm đơn hàng, giảm sản lượng, phải trì hoãn, giãn tiến độ đầu tư thậm chí huỷ dự án đang hoặc sẽ thực hiện. Các doanh nghiệp cũng bị phát sinh thêm chi phí phòng ngừa dịch bệnh Covid-19. Không ít doanh nghiệp gặp khó khăn do chuyên gia nước ngoài không thể sang Việt Nam làm việc. Nhiều doanh nghiệp bị gián đoạn, ngưng trệ hoạt động, thậm chí dừng hoạt động do tình hình dịch và đứng trước bờ vực phá sản bởi thị trường giảm cầu đột ngột, dẫn tới giảm doanh thu cũng như vấp phải những rủi ro về thu hồi nợ, mất khả năng thanh toán… Khảo sát của Tổng cục Thống kê trong năm 2020 cho thấy, vấn để lớn nhất mà các doanh nghiệp Việt Nam đang gặp phải đó là khả năng cạnh tranh cao của hàng hóa trong nước. Có tới 53,6% doanh nghiệp khi được hỏi trả lời rằng, hàng hóa của họ bị cạnh tranh rất gắt gao ngay tại thị trường nội địa. Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới, hàng hóa của các nước trên thế giới vào Việt Nam dễ dàng hơn. Chính vì vậy, hàng hóa của các doanh nghiệp Việt Nam phải cạnh tranh rất khốc liệt ngay trong thị trường nội địa. Bên cạnh đó, nhu cầu thấp về hàng hóa trong nước cũng là một trở ngại lớn của doanh nghiệp. 49,8% doanh nghiệp cho rằng, nhu cầu thị trường trong nước thấp so với khả năng sản xuất hàng hóa của họ. Có nhiều nguyên nhân mà các doanh nghiệp cho là trở ngại, mặc dù chiếm tỷ trọng không lớn; 33,4% số doanh nghiệp cho rằng gặp khó khăn về tài chính; 27,6% số doanh nghiệp cho rằng nhu cầu thị trường quốc tế thấp; 25,6% số doanh nghiệp cho rằng lãi suất vay vốn cao; 25,3% số doanh nghiệp cho rằng không tuyển được lao động theo yêu cầu; 24,7% số doanh nghiệp cho rằng thiếu nguyên, nhiên, vật liệu; 20,7% số doanh nghiệp cho rằng thiết bị công nghệ lạc hậu; 19,9% số doanh nghiệp cho rằng tính cạnh tranh của hàng hóa nhập khẩu cao; chỉ có 6,9% doanh nghiệp cho rằng không có khả năng tiếp cận nguồn vốn vay. Thống kê của WB trong năm 2020 cũng cho thấy, có gần 30% doanh nghiệp Việt Nam áp dụng giải pháp cắt giảm lao động; trên 21% doanh nghiệp cho lao động nghỉ không lương và gần 19% doanh nghiệp giảm lương lao động. Bên cạnh việc giảm số lượng lao động, nhiều doanh nghiệp lại sử dụng biện pháp giảm giờ làm với gần 25% số lượng doanh nghiệp cắt giảm giờ làm việc. Số giờ làm việc trung bình của tất cả các doanh nghiệp tại Việt Nam trong tháng 9-10/2020, giảm 6,7% so với cùng kỳ năm 2019. Tình hình quản trị tài chính doanh nghiệp Việt Nam hiện nay Về tình hình sản xuất kinh doanh chung Theo Hình 2, sự tăng giảm của các chỉ số đã cho thấy thực tế của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn 2013-2020. Hình 2 cho thấy, thời gian đầu khi đại dịch bùng phát, hầu hết các doanh nghiệp đều gặp phải cú sốc lớn, không kịp trở tay, tổng doanh thu và lượng đặt hàng mới giảm mạnh, tổng doanh thu giảm 71% và tổng đơn đặt hàng mới giảm 76%. Trong suốt quý I/2020 và quý II/2020, tất cả các chỉ số đều gần như “chạm đáy”. Tuy nhiên, quý II/2020 và quý IV/2020, các chỉ số thành phần có sự phục hồi dần và hầu hết chuyển từ các mức giảm thành tăng vào cuối năm 2020. Kết quả này là một sự nỗ lực mạnh mẽ của các doanh nghiệp, khi tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến ngày càng phức tạp. Về quản trị dòng tiền của doanh nghiệp Dòng tiền được coi như là dòng máu nuôi sống doanh nghiệp, do vậy quản trị dòng tiền là một trong những nội dung vô cùng quan trọng trong quản trị tài chính của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không phải doanh nghiệp Việt Nam nào cũng chú trọng vào quản lý dòng tiền mà chỉ tập trung vào chăm chút chỉ tiêu lợi nhuận. Một trong những trường hợp phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam đó là các doanh nghiệp tăng trưởng rất nhanh nhưng lợi nhuận lại vượt xa số tiền mặt thực tế nhận được. Loại tình huống này làm cho các doanh nghiệp dễ bị cạn kiệt về tiền mặt. Theo điều tra của VCCI, trong quý I/2020, có tới 60% số doanh nghiệp thuộc nhóm khảo sát rơi vào tình trạng thiếu vốn, đứt dòng tiền và 40% doanh nghiệp thì rơi vào tình trạng thiếu nguồn cung nguyên liệu. Bên cạnh đó, trong bối cảnh tình hình dịch bệnh Covid-19 lan nhanh và ngày càng diễn biến phức tạp đã khiến cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bị gián đoạn. Dòng tiền thu từ bán hàng, cung cấp dịch vụ không có trong khi các nhu cầu thanh toán chi phí hoạt động, chi phí lãi vay vẫn liên tục phát sinh. Như vậy, cùng với việc các doanh nghiệp không xây dựng kế hoạch quản trị dòng tiền và quy trình quản lý tài chính nội bộ từ trước sẽ khiến cho việc kiểm soát dòng tiền của doanh nghiệp đã lỏng lẻo nay còn gặp nhiều khó khăn hơn. Về khả năng tiếp cận nguồn tài trợ Khi thiếu hụt tiền mặt, các doanh nghiệp sẽ tìm đến kênh huy động vốn trên thị trường tài chính. Tuy nhiên, các doanh nghiệp cũng gặp không ít trở ngại khi tiếp cận kênh huy động này. Trong báo cáo tổng hợp vào đầu tháng 5/2020 của Ngân hàng Nhà nước, tín dụng của toàn ngành Ngân hàng tăng 1,2% tuy nhiên khu vực doanh nghiệp lại giảm 0,8%. Điều này cho thấy, các doanh nghiệp thiếu hụt lớn về nguồn vốn. Mặc dù, Chính phủ đã tung ra nhiều gói cho vay hỗ trợ doanh nghiệp và các doanh nghiệp cũng có nhu cầu lớn tiếp cận nguồn tài trợ, nhưng cung và cầu về vốn vẫn chưa gặp nhau. Nguyên nhân chủ yếu do các doanh nghiệp bị thiếu tài sản đảm bảo. Theo khảo sát của VCCI, hiện có tới 90% các doanh nghiệp nhỏ và vừa thiếu tài sản đảm bảo nên khi rơi vào khó khăn lại càng khó tiếp cận nguồn vốn. Một nguyên nhân nữa khiến cho việc tiếp cận vốn tín dụng của các doanh nghiệp khó khăn là các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu minh bạch về thông tin. Báo cáo tài chính của các doanh nghiệp thiếu sự đồng nhất, không được kiểm toán và độ tin cậy không cao. Các doanh nghiệp cũng không có nhiều kinh nghiệm trong việc lập báo cáo kinh doanh, quản trị dòng tiền. Điều này khiến việc thu thập thông tin về các doanh nghiệp rất khó khăn và tốn kém. Vì lẽ đó, các tổ chức tài chính khó có thể cho doanh nghiệp vay, bởi những rủi ro tín dụng mà họ có thể gặp phải. Ngoài kênh tiếp cận nguồn tài trợ thông qua các tổ chức tín dụng, trong năm 2020, kênh huy động vốn thông qua phát hành trái phiếu doanh nghiệp có bước ngoặt phát triển đáng kể. Bộ Tài chính và Chính phủ đã có nhiều nỗ lực đổi mới, hoàn thiện khung khổ chính sách, từng bước được điều hành cân bằng hơn với thị trường tín dụng ngân hàng, giúp giảm áp lực huy động vốn từ kênh tín dụng. Thị trường trái phiếu doanh nghiệp phát triển toàn phù hợp với chủ trương, định hướng phát triển thị trường tài chính và thị trường vốn, tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia của khu vực tư nhân với vai trò là tổ chức phát hành và nhà đầu tư. Theo số liệu của Hiệp hội trái phiếu, tính đến hết tháng 11/2020, đã có đợt đăng ký phát hành trái phiếu doanh nghiệp riêng lẻ, trong đó có đợt phát hành thành công với tổng giá trị phát hành thành công đạt 348,4 nghìn tỷ đồng, chiếm 68,5% tổng giá trị đăng ký. Quy mô thị trường năm 2020 đạt xấp xỉ 13% GDP cả nước. Về công tác quản trị hàng tồn kho Công tác quản trị hàng tồn kho của doanh nghiệp cũng gặp nhiều thách thức do bị thiếu hụt nghiêm trọng nguồn cung ứng nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. Rất nhiều ngành sản xuất trong nước bị phụ thuộc nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu từ Trung Quốc, trong khi vận chuyển hàng hóa từ thị trường này gặp nhiều khó khăn do dịch bệnh. Ví dụ như ngành Dệt may, Trung Quốc đóng vai trò cung cấp nguồn đầu vào rất lớn, chiếm tới 60% giá trị vải, hơn 55% giá trị xơ sợi và khoảng 45% giá trị phụ liệu. Hay như ngành công nghiệp sản xuất ô tô cũng bị gián đoạn sản xuất, do phần lớn các phụ tùng linh kiện sản xuất ô tô của các doanh nghiệp này cũng đến từ Trung Quốc và Hàn Quốc – hai địa điểm bùng phát dịch bệnh Covid-19 mạnh mẽ nhất khu vực châu Á. Về trình độ của Ban lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và Giám đốc tài chính doanh nghiệp nói riêng Tại Việt Nam, cơ cấu doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ chiếm tuyệt đại đa số lên tới 95-96% với một đặc thù là thiếu tính cạnh tranh, thiếu liên kết, lệ thuộc nhiều vào các chính sách ban hành của Nhà nước, thiếu tinh thần đổi mới sáng tạo. Chiến lược hoạt động của nhóm doanh nghiệp này gần như không có, hoặc rất ngắn hạn, động cơ chộp giật do vậy các doanh nghiệp này rất khó trưởng thành. Có thể dễ dàng nhận thấy, với quy mô hoạt động nhỏ, hầu hết các doanh nghiệp đều đang hoạt động với một mô hình quản trị kém bài bản, các bộ phận quản trị trong doanh nghiệp không có sự tách biệt rõ ràng, không chuyên môn hóa và đúng chức năng, dẫn đến từng khâu trong doanh nghiệp đều không được làm tốt. Bộ phận quản lý của doanh nghiệp thường do một vai Tổng giám đốc thực hiện toàn bộ dẫn đến thiếu tính chuyên nghiệp. Tại các doanh nghiệp siêu nhỏ, công tác quản trị chủ yếu mang tính tự phát, không có tính hệ thống, không được đào tạo chính quy, không phân chia chuyên môn cho các bộ phận chức năng, chủ yếu mang nặng yếu tố “kinh nghiệm”. Với một tổ chức, khi bộ phận đứng đầu chưa thực sự làm tốt, thì việc cả hệ thống dễ dàng bị phá hỏng là điều khó tránh khỏi. Đây cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự yếu và kém của các doanh nghiệp của Việt Nam. Khảo sát số liệu do VCCI được thực hiện trong năm 2010 và năm 2020 thấy rằng, một số hạn chế cố hữu của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp trong 10 năm qua vẫn chưa được cải thiện nhiều, nhất là việc thiếu sự hợp tác/liên kết trong kinh doanh và thiếu chiến lược, thiếu tầm xa, bài bản trong kinh doanh. Đây là những hạn chế khiến các doanh nghiệp Việt Nam khó có cơ hội để vươn lên và tham gia sâu vào các chuỗi giá trị toàn cầu. Tuy nhiên, trong kết quả khảo sát của VCCI cho thấy, sự chuyên nghiệp của đội ngũ lãnh đạo đã được cải thiện vượt bậc, hạn chế này chỉ còn được xếp thứ 11 năm 2020 trong số các hạn chế chính thay vì xếp thứ hạng 1 năm 2010. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị tài chính doanh nghiệp trước bối cảnh mới Định hướng và phản ứng của Chính phủ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp thích ứng với bối cảnh mới Trước những khó khăn, thách thức mà các doanh nghiệp đang phải đối diện, Chính phủ Việt Nam đã kịp thời triển khai hàng loạt các biện pháp hỗ trợ nhằm giúp các doanh nghiệp có thể trụ vững và phục hồi phát triển sản xuất, kinh doanh. Các chính sách của Chính phủ đã tạo cơ sở, nền tảng để các doanh nghiệp áp dụng và đưa ra các giải pháp tài chính phù hợp. Cụ thể Về chính sách thuế Chính phủ đã ban hành Nghị định số 114/2020/NĐ-CP hướng dẫn thực hiện quy định tại Nghị quyết số 116/2020/QH14 của Quốc hội về giảm thuế thu nhập doanh nghiệp trong năm tài chính 2020. Theo đó, thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp cho kỳ tính thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2020 được giảm 30% đối với những trường hợp doanh nghiệp có tổng doanh thu năm 2020 không vượt quá 200 tỷ đồng. Bên cạnh đó, trên cơ sở đề xuất của Bộ Tài chính, Nghị định số 41/2020/NĐ-CP quy định gia hạn thời gian nộp các khoản thuế như sau Thuế giá trị gia tăng, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế thu nhập cá nhân và tiền thuê đất cho các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng trực tiếp từ đại dịch Covid-19 với thời gian gia hạn lên tới 5 tháng. Đến đầu năm 2021, khi tình hình dịch bệnh ở Việt Nam và trên toàn thế giới vẫn còn diễn biến phức tạp, Bộ Tài chính tiếp tục đề xuất gia hạn thời hạn nộp thuế và tiền thuê đất để hỗ trợ cho các doanh nghiệp. Riêng với các doanh nghiệp sản xuất, lắp ráp ô-tô trong nước, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 109/2020/NĐ-CP để gia hạn thuế tiêu thụ đặc biệt với các sản phẩm ô tô này trong các kỳ tính thuế từ tháng 3-10 năm 2020. Không chỉ dừng lại ở đó, Bộ Tài chính tích cực phối hợp cùng các ngành để rà soát và cắt giảm một loạt các khoản phí và lệ phí cho các doanh nghiệp như Phí môn bài trong năm đầu tiên đối với các doanh nghiệp thành lập mới; Phí cấp sửa đổi, bổ sung giấy phép hoạt động bưu chính và giảm 67% mức phí công bố thông tin doanh nghiệp. Về chính sách tín dụng Xác định tín dụng sẽ là chiếc phao cứu sinh của doanh nghiệp trong thời kỳ khó khăn này, Ngân hàng Nhà nước đã tăng cường chỉ đạo và thực hiện các chính sách hỗ trợ tín dụng cho doanh nghiệp. Nổi bật như Thông tư số 01/2020/TT-NHNN ngày 13/03/2020 của Ngân hàng Nhà nước hướng dẫn các tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài cơ cấu lại thời hạn trả nợ, giữ nguyên nhóm nợ, qua đó hỗ trợ các khách hàng tiếp tục vay vốn mới phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Thông tư này cũng định hướng các tổ chức tín dụng miễn giảm lãi và phí cho các khoản vay. Để tạo cơ sở cho các tổ chức tín dụng giảm lãi suất cho vay đối với doanh nghiệp, Ngân hàng Nhà nước đã chỉ đạo các tổ chức tín dụng chủ động cân đối khả năng tài chính để áp dụng lãi suất cho vay hợp lý, bảo đảm an toàn tài chính; Tiết giảm chi phí hoạt động để tập trung nguồn lực giảm mạnh lãi suất cho vay đối với dư nợ hiện hữu và các khoản cho vay mới, hỗ trợ tối đa cho các doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng. Cụ thể, giảm 0,85%-1,0%/năm trần lãi suất tiền gửi các kỳ hạn dưới 6 tháng; Giảm 1,5%/năm trần lãi suất cho vay ngắn hạn Việt Nam đồng đối với các lĩnh vực ưu tiên. Việc nhanh chóng đưa ra các chính sách tài chính hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với đại dịch Covid-19 đã thu được nhiều kết quả quan trọng, tuy nhiên những kỳ vọng mà các nhà hoạch định chính sách đặt ra chưa nhiều. Dù gói giảm thuế, gia hạn thời hạn nộp thuế và giảm tiền thuê đất ước tính có thể mang lại lợi ích cho gần doanh nghiệp trên khắp cả nước, nhưng thực tế cơ quan thuế hiện nay mới chỉ tiếp nhận khoảng 113,8 nghìn giấy đề nghị gia hạn thuế và tiền thuê đất của doanh nghiệp, chiếm 15% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động của nền kinh tế. Số tiền thuế và tiền thuê đất được gia hạn là 47,56 nghìn tỷ đồng, bằng 26,4% gói chính sách tài khoá. Gói tín dụng hỗ trợ doanh nghiệp bị tác động bởi dịch bệnh Covid-19 lần 1 với giá trị ước tính hơn 250 nghìn tỷ đồng, nhưng với điều kiện hỗ trợ còn phức tạp, thiếu khả thi và chưa sát thực tế với khu vực doanh nghiệp, nên chỉ có khoảng 20% số doanh nghiệp đáp ứng được yêu cầu của gói hỗ trợ này. Thực tế này đòi hỏi các nhà hoạch định chính sách, cũng như bản thân các doanh nghiệp cần ngồi lại xem xét và tìm được con đường để các gói hỗ trợ và doanh nghiệp có thể gặp được nhau. Về chính sách phát hành trái phiếu doanh nghiệp Sự phục hồi của các doanh nghiệp Việt Nam nửa cuối năm 2020 dẫn đến nhu cầu về vốn tăng theo. Khi việc tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng, trong đó chủ yếu từ ngân hàng thương mại còn gặp nhiều vướng mắc, thì các doanh nghiệp Việt Nam tìm đến kênh phát hành trái phiếu doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của thị trường đã bộc lộ những rủi ro tiềm ẩn của thị trường, đe dọa sự phát triển chung của nền kinh tế. Sự tham gia của các nhà đầu tư tư nhân không có khả năng tiếp cận thông tin của doanh nghiệp một cách đầy đủ và hạn chế về năng lực đánh giá rủi ro của doanh nghiệp phát hành. Sự vi phạm của doanh nghiệp khi phát hành trái phiếu với giá trị giao dịch gấp nhiều lần so với vốn chủ sở hữu, liên tục huy động thông qua chia nhỏ thành nhiều đợt phát hành và tăng mức lãi suất để thu hút nhà đầu tư cá nhân nhỏ, lẻ. Để đảm bảo sự phát triển bền vững của thị trường, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 81/2020/NĐ-CP sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 163/2018/NĐ-CP ngày 04/12/2018 về phát hành trái phiếu doanh nghiệp có hiệu lực thi hành từ ngày 1/9/2020, góp phần nâng cao các điều kiện phát hành, siết chặt các quy định về quản lý rủi ro. Sau khi Nghị định số 81/2020/NĐ-CP có hiệu lực, tổng lượng phát hành đã giảm sút mạnh trong tháng 10 và liên tục giảm trong các tháng sau đó. Trong tháng 11/2020, trái phiếu doanh nghiệp phát hành chỉ đạt tỷ đồng, tiếp tục giảm 4% so với tháng 10 và giảm mạnh 64% so với cùng kỳ năm 2019. Sự sụt giảm này là phản ứng chính sách hợp lý để thị trường điều chỉnh theo hướng phát triển bền vững hơn. Vấn đề đặt ra đối với doanh nghiệp Từ thực tế trên, nhóm tác giả đề xuất các giải pháp và định hướng cho các nhà quản trị tài chính doanh nghiệp như sau Thứ nhất, chú trọng vào công tác lập ngân sách và dự báo nhằm quản trị dòng tiền một cách bài bản Mỗi doanh nghiệp cần xác định một kịch bản tài chính phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Các doanh nghiệp nên lập kế hoạch tài chính định kỳ, bao gồm dự đoán thu - chi hàng tháng của doanh nghiệp; Dự báo các dòng tiền vào - dòng tiền ra khỏi doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, các doanh nghiệp lên kế hoạch gọi vốn cho các trường hợp thiếu hụt dòng tiền. Điều này giúp cho doanh nghiệp thực sự an toàn trong những khoảng thời gian kinh doanh không ổn định; đồng thời, nó cũng tạo cơ hội để doanh nghiệp tận dụng các khoản đầu tư chiến lược hoặc thực hiện cắt giảm chi phí. Thứ hai, tích cực kết nối với các tổ chức tín dụng và ngân hàng thương mại Hệ thống các tổ chức tín dụng, ngân hàng cần sự phối hợp chủ động từ phía doanh nghiệp để liên kết và tích hợp các giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong việc triển khai thương mại điện tử bằng cách tích hợp ví điện tử, chữ ký số và các công cụ thanh toán thay cho các phương thức truyền thống. Vừa giảm thiểu thanh toán tiền mặt, vừa minh bạch hoá các dòng tiền thu chi của doanh nghiệp. Đây cũng là cách để tự động đánh giá giá trị doanh nghiệp theo thời gian thực, giúp doanh nghiệp giải quyết bài toán về huy động vốn. Bên cạnh đó, việc kết nối thường xuyên với các tổ chức tín dụng cũng giúp các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt được những chương trình tín dụng ưu đãi và tận dụng chúng để mở rộng kênh huy động vốn của doanh nghiệp. Thứ ba, ổn định chuỗi cung ứng và duy trì lượng hàng tồn kho hiệu quả Các doanh nghiệp cần căn cứ vào các mô hình dự trữ hàng tồn kho để xác định lượng hàng tồn kho tối ưu, điểm tái đặt hàng mới và thời gian đặt hàng do chuỗi cung ứng tại các khu vực có thể bị đứt gẫy do ảnh hưởng của dịch bệnh. Bên cạnh đó, nhà quản trị tài chính cần phải lưu tâm trong việc kết nối thông tin cũng như giữ mối quan hệ với các nhà cung cấp. Bởi vì, rất có thể, khi xảy ra dịch bệnh, nhu cầu tích trữ tăng đột biến. Sau đại dịch Covid-19, hoạt động sản xuất được phục hồi, khi đó việc ổn định chuỗi cung ứng là rất quan trọng và là cơ sở để ổn định trong trung hạn và dài hạn. Thêm vào đó, với tình hình đại dịch còn diễn biến phức tạp, chưa thể chấm dứt ngaycác doanh nghiệp cần tích cực tìm kiếm các nhà cung cấp thay thế bên cạnh những nhà cung cấp truyền thống để nguồn cung nguyên vật liệu luôn được liên tục, không bị đứt gãy. Thứ tư, các doanh nghiệp cần chủ động ứng dụng nền tảng số vào hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là trong hoạt động quản trị tài chính Các phần mềm hiện nay sẽ giúp doanh nghiệp có thể tối đa hóa công tác quản lý các hoạt động chủ chốt như kế toán, phân tích tài chính, quản lý mua hàng, quản lý hàng tồn kho… Dựa vào nền tảng này, nhà điều hành có thể nhìn thấy được bức tranh tài chính tổng quan của doanh nghiệp thông qua dữ liệu thực tế, từ đó đưa ra những quyết định chính xác hơn để gia tăng hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí thời gian, nhân lực, vật lực, tăng doanh thu… Thực tế cho thấy, hiện nay đã có rất nhiều các nền tảng số về quản lý doanh nghiệp được ứng dụng khá thành công tại các tập đoàn lớn như phần mềm ERP được sử dụng tại Công ty bia Carlsberg; Công ty Bánh kẹo Kinh Đô, Công ty May 10…, hay nền tảng MISA AMIS được sử dụng tại Dược phẩm Nhất Nhất, nhà hàng Trống Đồng Palace, Nhựa Thiếu niên Tiền Phong…. Những ứng dụng này nên được tiếp tục nhân rộng lên ở các doanh nghiệp khác. Thứ năm, thiết lập trong doanh nghiệp một nhóm phản ứng dịch bệnh Covid-19 đa chức năng Thông thường, khi dịch bệnh bùng phát, Chính phủ thực hiện các biện pháp giãn cách xã hội, hầu hết các nhân viên đều phải rời khỏi vị trí làm việc của họ và dành một thời gian không nhỏ để phản ứng với virus. Do vậy, nhóm phản ứng đa chức năng, dưới sự lãnh đạo chung của CEO và CFO, sẽ tiến hành thực hiện các bước phản ứng tổng thể gồm i Nhanh chóng kiểm tra và xây dựng kế hoạch tài chính dự phòng; ii Theo dõi các thông tin về đơn vị cung ứng nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ; iii Kiểm tra hàng tồn kho và xem xét cú sốc nhu cầu trước đại dịch; iv Kiểm soát chặt chẽ khoản phải thu trong quá khứ và dự kiến trong ngắn hạn của doanh nghiệp; v Phối hợp và liên lạc với các bên liên quan như ngân hàng, đối tác, công ty bảo hiểm… nhằm giảm thiểu các thay đổi ảnh hưởng đến sự ổn định của doanh nghiệp. Thứ sáu, xây dựng các kịch bản ứng phó với rủi ro Các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch hoạt động chung của doanh nghiệp mô phỏng các kịch bản với các mức độ phản ứng khác nhau. Trên cơ sở đó, các tìm ra các phương pháp nhất quán để thực hiện các kế hoạch đã được có sẵn, ví dụ như đơn vị cung ứng dòng tiền, đầu tư máy móc thích hợp… Thứ bảy, bám sát và cập nhật các chính sách mới của Chính phủ Việc bám sát chính sách giúp doanh nghiệp tận dụng được các ưu đãi mà Nhà nước dành cho doanh nghiệp, tạo lợi thế và giảm sốc các khó khăn đến cùng lúc. Trên cơ sở các giải pháp về quản trị tài chính được đưa ra, doanh nghiệp cần đồng thời đảm bảo thực hiện những điều kiện sau để việc thực thi các giải pháp hiệu quả hơn như i Bảo vệ nhân viên của doanh nghiệp Lý do thoạt đầu có vẻ mơ hồ, xong có thể nói, đại dịch Covid-19 đã đặt ra nhiều thách thức cảm xúc với rất nhiều người, thay đổi cuộc sống cũng như các nhiệm vụ công việc của người lao động theo một cách mà trước đây chưa từng có tiền lệ. Việc doanh nghiệp bảo vệ được nhân viên của mình trong khủng hoảng được cho là một “nguyên tắc bảo thủ” khởi đầu cho điểm kích hoạt trong việc thay đổi các chính sách tài chính quan trọng sau này. Các doanh nghiệp của Việt Nam cần cung cấp quyền tự chủ cho nhân viên và quyền tự chủ này giúp họ ứng phó với các tình huống linh hoạt của doanh nghiệp. Quyền tự chủ này kết hợp với các kế hoạch ứng phó đã được phân tích sẽ tạo thành hiệu ứng hai chiều cung cấp một không gian hoàn hảo trong việc hướng người lao động sát cánh cùng doanh nghiệp vượt qua khó khăn. ii Luôn bên cạnh khách hàng Các doanh nghiệp cần tập trung vào tập khách hàng cốt lõi, bởi doanh nghiệp khó có thể xoay chuyển nhanh chóng, cho nên không có gì tuyệt vời hơn là tập trung vào tập khách hàng cốt lõi và doanh nghiệp có cơ sở dự đoán được sự thay đổi trong hành vi tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Kết luận Có thể nói, thời gian qua là thách thức và khó khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp Việt Nam. Đằng sau rủi ro của dịch bệnh Covid-19 gây ra cũng là thời cơ để doanh nghiệp Việt Nam nắm bắt cơ hội, tận dụng để thiết lập lại hệ thông quản trị tài chính, tìm hiểu đúng xu hướng của người tiêu dùng, từ đó có những sách lược đối phó và phục hồi sản xuất kinh doanh hiệu quả và phát triển bền vững. Tài liệu tham khảo 1. Bộ Chính trị 2020, Kết luận số 77-KL/TW ngày 5/6/2020 về chủ trương khắc phục tác động của đại dịch Covid-19 để phục hồi và phát triển nền kinh tế đất nước; 2. Chính phủ 2020, Nghị định số 114/2020/NĐ-CP Quy định chi tiết thi hành Nghị quyết số 116/2020/QH14 của Quốc hội về giảm thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp của năm 2020 đối với doanh nghiệp, hợp tác xã, đơn vị sự nghiệp và tổ chức khác; 3. Tổng cục Thống kê, Báo cáo tình hình kinh tế – xã hội quý IV/2020; 4. Ban nghiên cứu và Phát triển kinh tế tư nhân 2020, Báo cáo tác động của bùng phát dịch bệh Covid -19 lần 2 đối với doanh nghiệp và Tổng hợp các kiến nghị chính sách doanh nghiệp, hiệp hội gửi Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ, ngày 4/9/2020; 5. Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam 2020, Báo cáo Khảo sát sức khỏe doanh nghiệp Việt Nam Quý II/2020 và tác động của giai đoạn 2 dịch bệnh Covid-19 đến doanh nghiệp và người lao động; 6. Nguyễn Quang Thuấn 2020, Tác động của đại dịch Covid-19 và một số giải pháp chính sách cho Việt Nam trong giai đoạn tới, Tạp chí Cộng sản, số tháng 9/2020; 7. Phạm Thị Tường Vân 2021, Chính sách tài chính hỗ trợ doanh nghiệp ứng phó với đại dịch Covid-19, Tạp chí Tài chính, tháng 1/2021. * Bài đăng trên Tạp chí Tài chính kỳ 1 tháng 5/2021 Nhằm hiện thực hóa mục tiêu tăng cường ứng dụng phân tích dữ liệu và trí tuệ nhân tạo trong việc thúc đẩy giá trị kinh doanh, Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank đã chính thức thành lập Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu EDA. Hướng tới mục tiêu đưa VPBank trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu về quản trị và ứng dụng dữ liệu, nâng cao năng lực cạnh tranh trong kỷ nguyên số, tháng 6/2023, Ngân hàng đã chính thức ra mắt Khối Quản trị và Phân tích Dữ liệu EDA, trên cơ sở hợp nhất Trung tâm Phân tích kinh doanh BICC cùng các bộ phận quản trị hệ thống Kho dữ liệu tập trung, hệ thống báo cáo tuân thủ và kiến trúc dữ liệu thuộc Khối Công nghệ thông tin. Sau hợp nhất, cơ cấu tổ chức mới của Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu bao gồm 6 đơn vị trực thuộc Trung tâm Nền tảng dữ liệu, Phòng Quản trị dữ liệu, Trung tâm Báo cáo phân tích BI, Trung tâm Khoa học dữ liệu AI, Phòng Chiến lược & sáng kiến dữ liệu và Trung tâm Dữ liệu hệ sinh phát từ yêu cầu quản trị dữ liệu một cách hiệu quả nhằm tối đa lợi ích mà thông tin mang lại cho cả ngân hàng và khách hàng, từ năm 2013, VPBank đã thành lập Trung tâm Phân tích Kinh doanh BICC - là một trong những trung tâm phân tích kinh doanh tiên phong tại thị trường Việt Nam. Chỉ sau 2 năm thành lập, năm 2015, cùng với các ngân hàng lớn như HSBC, GE Consumer Finance, Royal Bank of Canada, IBM, SAP..., VPBank đã được Tổ chức TDWI The Data Warehousing Institute, Mỹ trao tặng giải thưởng Chiến lược Quản lý dữ liệu doanh nghiệp tốt nhất dựa trên tầm nhìn rõ ràng và lộ trình triển khai quản lý dữ liệu thiết thực và hiệu việc ứng dụng kết quả phân tích dữ liệu vào hoạt động kinh doanh và tối ưu vận hành, VPBank đã phát triển nhiều sản phẩm với các tính năng được thiết kế chuyên biệt dành riêng cho từng phân khúc khách hàng, đồng thời đa dạng hóa hệ thống dịch vụ của Ngân hàng. Bên cạnh đó, việc triển khai đa dạng các kênh tương tác với khách hàng thông qua các công cụ tân tiến giúp VPBank nắm được phản hồi từ phía khách hàng một cách nhanh chóng, làm cơ sở để Ngân hàng không ngừng cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch trên nền tảng chiến lược quản trị dữ liệu này, Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu sẽ tiếp tục tập trung xây dựng và vận hành ổn định nền tảng dữ liệu, đồng thời mở rộng thêm chức năng mới liên quan tới xây dựng, thúc đẩy triển khai chiến lược, sáng kiến dữ liệu, kiến trúc dữ liệu. Khối cũng sẽ tăng cường ứng dụng khoa học dữ liệu AI và công nghệ học máy ML cũng như thúc đẩy quá trình chuyển đổi dữ liệu trên nền tảng điện toán đám mây. Bên cạnh đó, hoạt động của Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu sẽ không chỉ giới hạn trong các đơn vị VPBank mà còn mở rộng tới các công ty con trong toàn bộ hệ sinh Johnson Poh, Giám đốc Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu, thành viên Ban điều hành VPBank phát biểu tại buổi lễ ra mắt Khối Quản trị và Phân tích Dữ liệuÔng Johnson Poh, Giám đốc Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu, thành viên Ban điều hành VPBank nhấn mạnh "Với mục tiêu thống nhất chiến lược dữ liệu của toàn hệ thống, củng cố năng lực ứng dụng dữ liệu đáng tin cậy trong việc thúc đẩy hiệu suất kinh doanh, nâng cao hiệu quả quản trị, việc tái cơ cấu và thành lập Khối Quản trị và Phân tích dữ liệu sẽ tạo điều kiện để tổ chức tối ưu hóa quy trình vận hành, mở rộng quy mô phát triển và đảm bảo mạng lưới hợp tác xuyên suốt giữa VPBank và toàn hệ sinh thái. Đồng thời hướng đến việc ứng dụng AI, Big Data, biến dữ liệu thành tài sản chiến lược của Ngân hàng và đặc biệt là không ngừng tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng".Khối Quản trị và Phân tích Dữ liệu được thành lập đã đánh dấu một bước tiến lớn và quan trọng, với kỳ vọng sẽ nhanh chóng xây dựng và vận hành hiệu quả kho dữ liệu tập trung minh bạch và đáng tin cậy, đổi mới phương thức ứng dụng phân tích dữ liệu, khoa học dữ liệu vào hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước đưa VPBank trở thành Top 3 ngân hàng lớn nhất Việt Nam và Top 100 ngân hàng lớn nhất châu Á. Nguồn VPBank Ngày đăng 30/06/2022 Không có phản hồi Ngày cập nhật 12/07/2022 Bạn đã nghe nhiều về cụm từ quản trị doanh nghiệp, nhưng thực chất quản trị doanh nghiệp là gì? Vì sao quản trị doanh nghiệp lại quan trọng đến vậy? Tại sao doanh nghiệp muốn hoạt động và tồn tại lâu dài đều phải có cho mình một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Hôm nay Glints Việt Nam sẽ cùng bạn đi tìm hiểu khái niệm này nhé! Khái niệm quản trị doanh nghiệp là gì? Chức năng chính của quản trị doanh nghiệpChức năng hoạch định chiến lượcChức năng tổ chứcChức năng quản lý, lãnh đạoChức năng kiểm soát và điều chỉnhNguyên tắc quan trọng cần nhớ khi quản trị doanh nghiệpChuyên môn hóa/Phân công hóa lao độngTập trung hóaThống nhất về mệnh lệnhThống nhất về đường lốiThẩm quyền phải đi kèm với trách nhiệm tương ứngLợi ích chung cần đặt lên trên hết“Xích lãnh đạo”Trật tựKỷ luậtSự công bằngThù laoỔn định nhiệm vụSáng kiếnTinh thần đoàn kếtChia sẻ phương pháp 4Ps để quản trị doanh nghiệp hiệu quả People con ngườiPurpose Mục đíchProcess Quy trìnhPerformance Hiệu suấtKết luận Tác Giả Tạ Nguyễn Thanh Thuỷ Khái niệm quản trị doanh nghiệp là gì? Về cơ bản, có thể lý giải quản trị doanh nghiệp theo hai khía cạnh sau đây Một, quản trị doanh nghiệp là hệ thống tất cả những điều lệ, chính sách giúp điều hành và quản lý doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp hướng đến việc cân đối lợi ích của nhiều bên có liên quan như cổ đông, cơ quan của nhà nước, các đối tác kinh doanh, nhân viên, khách hàng, môi trường, cộng đồng và toàn xã hội. Quản trị doanh nghiệp là gì? Hai, quản trị doanh nghiệp cũng được xem là một quá trình của sự tác động liên tục và mang tính chất tổ chức, có mục đích từ phía chủ doanh nghiệp tới tập thể những người lao động trong doanh nghiệp đó. Quá trình này sẽ sử dụng một cách có hiệu quả tiềm năng, cũng như các cơ hội để thực hiện hoạt động sản xuất – kinh doanh trong doanh nghiệp đạt được hiệu quả và những mục tiêu đã được đề ra theo đúng quy định và thông lệ trong xã hội. Chức năng chính của quản trị doanh nghiệp Sau khi đã làm rõ khái niệm quản trị doanh nghiệp là gì, vấn đề tiếp theo chúng ta cần giải quyết đó là chức năng chính của quản trị doanh nghiệp là gì? Trong một doanh nghiệp họ đóng vai trò ra sao? Dưới đây chúng mình xin đưa ra 4 chức năng chính Chức năng hoạch định chiến lược Quản trị doanh nghiệp sẽ chịu trách nhiệm xác định mục tiêu và hoạch định ra chiến lược để đạt tới mục tiêu cho doanh nghiệp. Chức năng hoạch định đóng vai trò như việc xác định phương hướng phát triển cũng như dự đoán các khả năng có thể xảy ra, đồng thời lên kế hoạch dự trù cho chúng. Khi thực hiện chức năng hoạch định chiến lược, các nhà quản trị phải Nắm rõ bối cảnh kinh doanh của thị trường bên ngoài doanh nghiệpHiểu được tình hình hoạt động trong doanh nghiệpXây dựng mục tiêuXác định các nguồn lực cần có và trách nhiệm của các bên liên quanChỉ rõ các công việc chi tiết được thực hiện trong phạm vi nguồn lực và thời gian sẵn có và điều kiện để hoàn thành được các mục tiêu đã đặt ra. Chức năng hoạch định chiến lược quan trọng trong quản trị công ty Chức năng tổ chức Chức năng tổ chức thể hiện chủ yếu qua ba mảng sau Tổ chức bộ máy và xây dựng kết cấu doanh nghiệp với các cấp bậc, thứ tự, vị trí; trong đó mô tả rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm và phúc lợi của mỗi vị hành phân công nhân sự, phân công công tác và phân bố nguồn lực cho các phòng ban trong công ty. Việc phân bổ này cần diễn ra theo cấp độ từ lớn đến nhỏ công ty – phòng ban – nhóm – cá hành xây dựng và ban hành chính sách, các cơ chế phối hợp trong doanh nghiệp để đảm bảo toàn bộ các hoạt động được thực hiện một cách hiệu quả nhất. Chức năng quản lý, lãnh đạo Sau khi đã hoàn thành bộ khung sườn để hướng dẫn hành động và công tác. Quản trị doanh nghiệp tiếp tục thực hiện chức năng quản lý và lãnh đạo nhân sự hoạt động theo quy định. Trong quá trình này, nhà quản trị thực hiện nhiều hoạt động liên quan đến cơ chế, chính sách, hành vi, phong cách làm việc và quản trị nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc. Chức năng lãnh đạo và quản lý Chức năng kiểm soát và điều chỉnh Người làm quản trị doanh nghiệp thường xuyên kiểm tra và theo sát quá trình hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đánh giá khách quan và cập nhật kịp thời tình hình nội bộ công ty. Trong quá trình này, quản trị công ty sẽ giúp bạn nắm được các điểm mạnh và những điểm bất cập còn tồn tại, từ đó, bạn có thể tiến hành điều chỉnh và cải thiện tốt hơn. Nguyên tắc quan trọng cần nhớ khi quản trị doanh nghiệp Chuyên môn hóa/Phân công hóa lao động Chuyên môn hóa là một hình thức phân công lao động, trong đó cá nhân hoặc nhóm được phân công sẽ tập trung nỗ lực của mình vào một lĩnh vực nhất định. Trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, nguyên tắc chuyên môn hóa giúp tăng năng suất và hiệu quả công việc. Tập trung hóa Tập trung hóa là nguyên tắc đem quyền lực tập trung vào tay một hoặc một số người trong quản trị công ty. Việc tập trung hóa đảm bảo cho tính thống nhất, sự đồng thuận và tính quyết đoán khi cần đưa ra một quyết sách trong doanh nghiệp. Quyền hành tập trung trong tay một số người điều hành doanh nghiệp Thống nhất về mệnh lệnh Nguyên tắc này cần được thực hiện từ hai bên, nhằm tránh sự bối rối trong quá trình triển khai công việc Lãnh đạo chỉ đưa ra các mệnh lệnh dành cho cấp dưới thuộc quyền hạn của viên chỉ làm theo mệnh lệnh của cấp trên của mình. Thống nhất về đường lối Các nhóm, các phòng ban, các cá nhân, có thể làm các công việc khác nhau, nhưng cần có sự thống nhất về mục tiêu chung và được định hướng bởi một người đứng đầu. Các công việc, dự án nhỏ thống nhất trong một kế hoạch lớn và phối hợp nhịp nhàng với nhau. Các thành viên phải cùng hướng về mục đích lớn Thẩm quyền phải đi kèm với trách nhiệm tương ứng Quyền và trách nhiệm là hai mặt của một “đồng xu”. Trong quản trị doanh nghiệp, đây là nguyên tắc rất quan trọng. Người có trách nhiệm lớn cần có thẩm quyền cao để có thể tận dụng các nguồn lực một cách tối đa để hoàn thành công việc. Nhưng đồng thời, người nắm trong tay thẩm quyền cũng phải chịu trách nhiệm với mọi quyết định của mình, nhất là khi để xảy ra các sai phạm. Lợi ích chung cần đặt lên trên hết Mục tiêu của chủ doanh nghiệp chính là toàn bộ công ty luôn làm việc và cống hiến dựa trên nguyên tắc đặt lợi ích chung lên lợi ích riêng, nói cụ thể hơn là đặt lợi ích của công ty lên các lợi ích cá nhân, lợi ích nhóm. Tuy nhiên, thường thì mâu thuẫn lợi ích sẽ xảy ra và trách nhiệm của quản trị doanh nghiệp chính là hòa giải các mâu thuẫn này, hướng tới kết quả win-win. “Xích lãnh đạo” Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự cân bằng không quá gần gũi cũng không quá xa cách. Mối quan hệ cần sự rõ ràng và minh bạch, tránh các hành vi lạm dụng chức quyền, chèn ép,… Các mệnh lệnh đưa ra cần được đảm bảo nguyên tắc rõ ràng, hợp lý, đảm bảo cả hai bên cùng hiểu để vận dụng linh hoạt, không cứng nhắc. Đọc thêm 7 Kỹ Năng Lãnh Đạo Nhóm Không Thể Thiếu Của Một Nhóm Trưởng Trật tự Quản trị doanh nghiệp cần phải làm tốt việc thiết lập trật tự trong công ty. Đó chính là việc phân phối cho nhân viên vị trí, bổn phận, công việc và trách nhiệm của chính mình một cách rõ ràng. Việc sắp xếp trật tự cần phù hợp, đúng lý hợp tình, đảm bảo mọi người đều hiểu được ý nghĩa vị trí của mình trong toàn bộ mắt xích của công ty. Kỷ luật Kỷ luật bao gồm các tiêu chuẩn thống nhất trong hành động, sự tuân thủ quy tắc và các giá trị. Đây là yếu tố then chốt để một doanh nghiệp hoạt động trơn tru. Sự công bằng Sự công bằng là thứ khiến cho con người ta cảm thấy được sự tự do và thỏa mãn khi đứng trong một tổ chức. Tổ chức quản lý doanh nghiệp đảm bảo được sự công bằng và tính công lý sẽ giúp cho doanh nghiệp vững bền, củng cố được sự trung thành của các thành viên đối với doanh nghiệp Thù lao Hãy đảm bảo mức thù lao doanh nghiệp trả cho nhân viên là xứng đáng với những gì nhân viên bỏ ra và nằm trong mức chi trả của chính doanh nghiệp. Mức thù lao xứng đáng là một điều quan trọng Ổn định nhiệm vụ Ổn định là nền tảng cho sự phát triển. Một hệ thống quản trị doanh nghiệp hoạt động hiệu quả khi có thể tạo ra sự ổn định để nhân viên và cả lãnh đạo có thể an tâm thực hiện công việc của mình. Sáng kiến Hãy luôn cho phép và khuyến khích các cá nhân thể hiện những sáng kiến cá nhân của mình. Nhu cầu được thể hiện bản thân là nhu cầu trên đỉnh tháp của mỗi con người, dù là bất kỳ cấp bậc nào trong cơ cấu tổ chức, sự nhiệt huyết cống hiến đều đến từ những người có cơ hội thể hiện năng lực bản thân và được công nhận. Tinh thần đoàn kết Sức mạnh lớn nhất đến từ tinh thần đoàn kết của tập thể. Các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đảm bảo các chính sách, nguyên tắc quản trị mình đề ra có thể góp phần gắn kết mối quan hệ của nhân viên trong công ty, tạo nên khối đoàn kết trong nội bộ. Đoàn kết trong doanh nghiệp Đọc thêm Ngành Quản Trị Kinh Doanh Là Gì? Định Hướng Học Tập Và Cơ Hội Nghề Nghiệp Chia sẻ phương pháp 4Ps để quản trị doanh nghiệp hiệu quả Có thể nói, quản trị công ty/doanh nghiệp là một hoạt động đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhưng làm thế nào để quản trị hiệu quả? Bạn chắc chắn sẽ cần đến 4Ps. Phương pháp 4Ps trong quản trị công ty dùng để chỉ 4 yếu tố, đó là People con người, Purpose Mục đích, Process Quy trình và Performance hiệu suất. People con người Con người chính là yếu tố trung tâm trong bất kỳ tổ chức nào. Với quản trị doanh nghiệp, con người lại càng là cái cốt yếu và cần được quan tâm nhất. Máy móc không cần chúng ta quản trị, nhưng con người – dù ở bất kỳ cấp bậc và vị trí nào, từ nhân viên cho tới lãnh đạo, từ khách hàng đến đối tác, từ nhà sáng lập tới thực tập sinh, tất cả đều cần được đặt dưới một hệ thống quản trị doanh nghiệp hiệu quả. Để đưa ra một chiến lược trong quản trị doanh nghiệp, bạn cần lấy yếu tố con người làm cái đích để đặt ra mục tiêu hướng đến, cách thức và các bước thực hiện, sau đó lại xem xét con người như tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị. Purpose Mục đích Bất kỳ một kế hoạch hay một hành động nào đều cần có một mục đích để hướng tới. Trong quản lý doanh nghiệp, việc xác định tốt mục đích là vô cùng quan trọng và cần thiết. Có làm được việc này thì kế hoạch mới có tính thống nhất và đồng bộ, việc quản trị mới có định hướng để thực hiện. Process Quy trình Sau khi xác định rõ mục đích thì cần triển khai hoạt động nhằm đạt được mục đích thông qua một quy trình cụ thể. Quản trị doanh nghiệp không chỉ đưa ra quy trình mà còn theo dõi, giám sát quy trình này. Thực hiện các điều chỉnh, cải cách sửa đổi nếu phát hiện có vấn đề. Performance Hiệu suất Hiệu suất là yếu tố trực quan nhất cho thấy quá trình quản trị doanh nghiệp có đạt được hiệu quả hay không, nếu vấn đề xuất hiện thì bắt đầu từ đâu đi tìm nguyên nhân. Thế nên việc phân tích kết quả làm việc là một việc vô cùng quan trọng trong công tác quản trị. Kết luận Về cơ bản, trên đây chính là những gì bạn cần biết để trả lời câu hỏi “quản trị doanh nghiệp là gì?”. Qua bài viết này Glints Việt Nam không chỉ giới thiệu với bạn khái niệm quản trị doanh nghiệp, mà còn đưa ra chức năng và các nguyên tắc cơ bản cần nhớ khi thực hiện quản trị công ty. Với những kiến thức trên, chúng mình hi vọng bạn đã có cái nhìn sâu sắc hơn và cập nhật thêm những thông tin hữu ích về hệ thống quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam. Đọc thêm Top 9 Các Tập Đoàn Nước Ngoài Tại Việt Nam Tuyển Dụng Nhiều Tác Giả

quản trị doanh nghiệp việt nam hiện nay